Hyvinvoivat työntekijät = hyvinvoiva työyhteisö -> all good everything
Hyvinvoivat työntekijät ovat organisaatioiden kannalta tärkein perusta, minkä vuoksi tulevaisuudessa lähiesihenkilöiden osalta katse kannattaa suunnata työhyvinvoinnin johtamisen osaamiseen ja kehittämiseen. Työhyvinvointiin onkin panostettu vuosien aikana koko ajan enemmän ja se on yksi iso osa tämän päivän henkilöstöjohtamisen jaloa taitoa. Sosiaali- ja terveysministeriön (STM 2020) mukaan työhyvinvointi onkin kokonaisuus, joka muodostuu työstä ja sen mielekkyydestä, terveydestä, turvallisuudesta ja hyvinvoinnista. Hyvinvoiva työntekijä suoriutuu, oppii, kehittyy, on innovatiivinen ja yhteistyö sujuu muiden kanssa, joten hän on myös tuottava. Jos työhyvinvointi on puutteellista, se näkyy ilon hiipumisena, poissaoloina, heikkona sitoutumisena, negatiivisena asenteena ja haluna aikaistaa eläkkeelle jäämistä. Huonossa tapauksessa huono työhyvinvointi voi johtaa loppuun palamiseen, joka on seurausta pitkittyneestä työstressistä. (Viitala & Jylhä 2019, 241-243.)
Työhyvinvointi ja muu elämä
Työkyvyn ja työhyvinvoinnin johtamisen rooli on muuttuvassa työelämässä erittäin merkittävä. Työelämä, työvoima, työn sisältö sekä työn tekemisen tavat ja muodot muuttuvat. Millaista työelämä on ja miten siellä voidaan, vaikuttavat yksilöiden lisäksi organisaatioiden tuottavuuteen ja kilpailukykyyn sekä yhteiskunnan sosiaaliseen kestävyyteen. Työpaikan toimet työn ja muun elämän yhteensovittamisen parantamiseksi vaikuttavat myönteisesti sekä työntekijän hyvinvointiin ja työpaikan toimintaan. Työaikaan liittyvillä järjestelyillä, esimiehiä kouluttamalla ja työntekijöiden omia selviytymiskeinoja vahvistamalla voidaan erityisesti parantaa työn ja muun elämän yhteensovittamista ja sitä kautta henkilöstön työhyvinvointia. (STM 2019, 16-19) Nykyään alalle tulevat nuoret hoitajat pitävätkin kolmen tärkeimpänä työhyvinvointia lisäävänä seikkana mieluisaa työyhteisöä, arvostuksen ja kannustuksen saamista sekä työn ja vapaa-ajan tasapaino. (Mellanen & Mellanen 2019, 13-16). Tietenkin meidän lähiesimiesten tulisi pyrkiä vastaamaan näihin tarpeisiin parhaamme mukaan.
Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet
Tarkoituksena oli kartoittaa, millaisia kokemuksia lähiesimiehillä on työhyvinvoinnin johtamisesta ja millaisia haasteita lähiesimiehet kohtaavat johtaessaan työhyvinvointia. Sosiaali- ja terveyshuolto on alati muutosten ja erilaisten riepottelujen alla.
Organisaatioissa ei synny työhyvinvointia itsestään, vaan se vaatii systemaattista johtamista esimiehiltä. Strateginen suunnittelu, toimenpiteet henkilöstön voimavarojen lisäämiseksi ja jatkuva arviointi työhyvinvointitoiminnan osalta ovat osana systemaattista johtamista. Organisaatio, joka voi hyvin, on tavoitteellinen, joustavarakenteinen, jatkuvasti kehittyvä ja turvallinen. Mitä aiemmin tartutaan hyvinvoinnin esteisiin, sitä suurempi vaikutus sillä on organisaatioon. (Manka & Manka 2016, 80-82) Tutkimuksen tavoitteena olikin tulosten perusteella tunnistaa työhyvinvoinnin johtamisen hyviä käytäntöjä, joita jatkaa organisaatiossa. Tavoitteena oli myös tutkia lähiesimiesten kokemuksia siitä, miten johtamista voitaisiin kehittää sekä kartoittaa organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamisen laatua.
Työssä esitetyt tutkimuskysymykset:
- Millaiseksi lähiesimiehet kokevat työhyvinvoinnin johtamisen?
- Saavatko lähiesimiehet riittävästi koulutusta ja tukea työhyvinvoinnin johtamiseen?
- Mitkä asiat tuovat mahdollisesti haasteita työhyvinvoinnin johtamiseen ja kuinka näitä voitaisiin kehittää?
Toteutus
Opinnäytetyö toteutettiin kvantitatiivisella menetelmällä ja puolistrukturoitu e-kyselylomake lähetettiin 33:lle lähiesimiestyötä tekevälle työntekijälle Vanhan Vaasan sairaalan, Vaasan sairaanhoitopiirin ja Vaasan kaupungin yksiköissä syksyllä 2021. Kyselyyn vastasi 15 lähiesimiestä. Tutkijoina toimivat Sara Korhonen ja Emma Heino Vaasan ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen opinto-ohjelmasta (YAMK).
Tutkimuksen tuloksia
Vastaajista 11 (73,3 %) oli naisia ja neljä (26,7 %) miehiä. Vastaajien keski-ikä oli 47 vuotta. Vastaajista osastonhoitajia oli seitsemän (46,7 %), apulaisosastonhoitajia oli viisi (33,3 %) ja kolme (20,0 %) oli yksikön johtajia. Suurimmalla osalla vastanneista (40,0 %) oli 11-15 vuotta kokemusta esimiestyöstä ja vastaajista 13 (86 %) oli työskennellyt hoitoalalla jo yli 15 vuotta. Alaisia vastaajilla oli pääsääntöisesti 11-20 (33,3 %) ja 21-30 (53,3 %). Yhdellä esimiehistä alaisia oli alle 10 ja yhdellä yli 40.
Lähiesimiehet motivoituneita omaan työhönsä
Tutkimuksen tulokset ovat pääasiassa hyviä ja positiivisia. Tutkimustulosten monivalintakysymyksissä kävi ilmi, kuinka lähiesimiehet ovat itse motivoituneita omaan työhön ja tukevat omalla johtamisellaan työhyvinvointia. He saavat tukea ylemmältä johdolta ja tarvittaessa lisäkoulutusta työhyvinvoinnin johtamiseen.
Työhyvinvoinnin johtaminen käytännössä
Käytännössä työhyvinvoinnin johtamista toteutetaan organisaatioissa mm. hyvinvointikyselyiden, työnohjauksen, koulutuksien ja vuosittaisten kehityskeskusteluiden avulla. Työhyvinvointia johdetaan myös autonomisella listasuunnittelulla ja mahdollisuuksilla vaikuttaa omiin työvuoroihin ja aikoihin. Esimerkiksi mahdollisuus osa-aikatyöhön. Esimiestyön nähtiin vaikuttavan käytännössä työhyvinvoinnin johtamiseen niin, että esimies on luotettava, helposti lähestyttävä ja vaikeistakin asioista voidaan keskustella. Työhyvinvoinnista koettiin pääsääntöisesti keskusteltavan organisaatiossa säännöllisesti. Liikunta- ja kulttuurisetelit sekä ePassi koettiin hyvänä työsuhde-etuna. Koet-tiin tärkeänä myös se, että luottamus ja avoimuus sekä lähiesimiesten tasapuolinen työntekijöiden kohtelu, lisäävät työhyvinvointia.
Haasteita työhyvinvoinnin johtamisessa
Haasteita tuli esiin paljon, joista suurimpana nousivat esiin kiire, työn kuormittavuus, jatkuvat muutokset ja resurssipula. Yhteistä aikaa koko työyhteisölle ei juurikaan ollut. Lähiesimiehet kokivat vuorotyön isona haasteena, koska eivät tämän vuoksi kohtaa työntekijöitään säännöllisesti. Työyhteisöt ovat isoja ja voivat sijaita eri rakennuksissa. Tiedonvälitys ja tiedottaminen koettiin haasteena, jolloin informaatio ei tule kaikille samanaikaisesti ja se aiheuttaa erilaisia ongelmia. Muutama vastaajista oli maininnut Covid-19 vuoden tuovan uudenlaisia lisähaasteita työhyvinvointiin ja sen johtamiseen. Työterveyshuollon rooli koettiin pienenä. Muutosjohtamisessa koettiin tärkeänä ottaa työntekijät mukaan muutoksiin ja niiden suunnitteluun. Ei vain ilmoiteta muutoksista ja tehdä nopeita päätöksiä johdon kesken.
Riittävä osaaminen ja aikaa yhteistyölle?
Vastauksissa nousi esiin esimiestyötä tekevien riittävä johtamiskoulutus ja oma työhyvinvointi. Kaikille esimiehille tulisi tarjota lisäkoulutusta ja vaatia esimiestyöhön korkeakoulutasoinen tutkinto. Organisaatioiden tulisi tarjota lisäkoulutusta ja työnohjausta koko henkilökunnalle. Lähiesimiehille toivottiin aikaa omaan työhön ja koko työyhteisölle enemmän yhteistä aikaa. Uskallusta ja rohkeutta puuttua ristiriitoihin ja epäkohtiin työyhteisössä. Lisää avoimuutta tiedottamiseen organisaation, keskijohdon ja työntekijöiden välille. Lisäksi toivottiin enemmän aikaa keskusteluille ja koulutuspäiviä työyhteisölle, jossa kaikki ovat paikalla. Muutoksiin toivottiin enemmän avoimuutta ja kaikkien työntekijöiden ottamista mukaan muutoksiin sekä päätöksentekoon.
Tutkimuksen pohdintaa
Tulokset olivat pääosin positiivisia, lähes kaikki lähiesimiehet olivat motivoituneita esimiestyöhön ja työhyvinvoivia. Tässä tutkimuksessa 15 vastaajaa pitivät työhyvinvointia tärkeänä asiana, koska vastasivat kyselyyn. Mielenkiintoista olisi tietenkin ollut saada isompi otanta ja lisää vastauksia.
Tuloksilla saatiin haluttua tietoa ja tutkimuksen tavoitteisiin vastattiin. Arvokasta tietoa saatiin siitä, mitkä ovat tällä hetkellä toimivia työhyvinvoinnin johtamisen ”työkaluja” ja mitä tulee ehdottomasti jatkaa. Näitä olivat säännölliset kehityskeskustelut, työnohjaukset ja työhyvinvoinnin ylläpitäminen erilaisilla kannustimilla, kuten ePassi. Oma vaikutusmahdollisuus työvuoroihin ja työaikoihin nähtiin erittäin positiivisena asiana työhyvinvoinnin näkökulmasta. Luotettava, läsnäoleva ja kuunteleva lähiesimies koettiin olevan työhyvinvointia lisäävä tekijä.
Haasteita oli paljon ja voidaan todeta, että työyhteisöjen koko ei saisi ainakaan enää kasvaa. Tällä hetkellä esimiehillä on paljon alaisia, jotka voivat olla eri rakennuksissa ja tiloissa, jolloin heidän tapaamisensa jää aina vain vähemmälle. Kolmivuorotyö tekee jo valmiiksi omat haasteensa tavata kaikkia työntekijöitä. Työntekijöiden osallistaminen ja aktivoiminen muutoksiin tulisi olla isommassa roolissa. Viestintä ja avoin vuorovaikutus koettiin tärkeänä ja siihen tulisi kiinnittää huomioita tulevaisuudessa. Viestintä tulisi olla oikea-aikaista ja selkeää. Lähiesimiesten toivottiin olevan riittävän koulutettuja, ja saavan mahdollisuuksien mukaan lisäkoulutusta. Yhteinen aika työyhteisöille ja avoin keskustelu koettiin tärkeänä asiana, johon tulisi kiinnittää huomioita. Koko opinnäytetyö on luettavassa Theseuksesta https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202202112384.
