Johtaminen sosiaali- ja terveysalalla
Johtaminen on nykykäsityksen mukaan paljon enemmän kuin vain valtaa tai muodollista asemaa. Se on jatkuva prosessi, jossa yksilöt ohjaavat, tukevat ja motivoivat muita saavuttamaan yhteisiä tavoitteita. Osallistava johtaminen korostaa työntekijöiden osallistumista päätöksentekoon, heidän mielipiteidensä huomioimista ja yhteistyön vahvistamista organisaatiossa. Tällainen johtamiskäytäntö luo pohjan työyhteisön sitoutumiselle sekä organisaation kestävälle muutokselle (Abid ja muut, 2023). Strategisesta näkökulmasta johtaminen toimii välineenä organisaation resilienssin vahvistamisessa. Tehokas johtaja suunnittelee ja ohjaa toimintaa siten, että organisaatio pystyy joustavasti sopeutumaan ympäristön muutoksiin, hallitsemaan riskejä ja ylläpitämään pitkäaikaista suorituskykyään. Johtaja, joka edistää osallistavaa päätöksentekoa ja tarjoaa visionääristä suuntaa, vahvistaa organisaation oppimiskykyä ja sitoutumista, mikä tukee resilienssin kehittymistä pitkäjänteisesti (Colberg, 2022).
Terveydenhuollossa osallistava ja arvopohjainen johtaminen tukee psykologista turvallisuutta, parantaa työyhteisön toimivuutta ja lisää henkilöstön sitoutumista (Kuha ja muut, 2024). Tiedolla johtaminen kytkeytyy strategiseen suunnitteluun ja henkilöstön kehittämiseen, ja käytännöt näkyvät konkreettisina toimintatapoina, jotka tukevat veto- ja pitovoimaa (Helander ja muut, 2020;). Selkeä viestintä, osallistava päätöksenteko ja työntekijöiden tukeminen lisäävät työtyytyväisyyttä ja vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta (Sims ja muut, 2021). Osallistava johtaminen tukee työhyvinvointia, työn imun syntymistä ja työntekijöiden sitoutumista (Hakanen & Perhoniemi, 2012; Lipponen ja muut, 2018). Työntekijät, joita ei osallisteta päätöksiin, ovat alttiimpia vaihtamaan työpaikkaa (Landstad ja muut, 2017).
Sosiaali- ja terveysalalla johtaminen on erityisen tärkeää monimutkaisissa palveluorganisaatioissa, joissa vastuut ja vuorovaikutus ovat hajautuneita (Hasu & Lehtonen, 2014). Arvostava ja yksilöä huomioiva johtaminen tukee ammatillista kehittymistä, avointa vuorovaikutusta ja työimua Bornman & Louw, 2023; Harmoinen ja muut, 2024). Johtajan tulee edistää sosiaalista oikeudenmukaisuutta, yhdenvertaisuutta ja poistaa rakenteellisia esteitä työntekijöiden hyvinvoinnin ja osallisuuden tieltä (Lindert ja muut, 2023).
Terveydenhuollon kontekstissa osallistava ja arvopohjainen johtaminen tukee psykologisen turvallisuuden syntymistä, parantaa työyhteisön toimivuutta sekä lisää henkilöstön sitoutumista ja työhyvinvointia (Kuha ja muut, 2024). Nykyajan organisaatioissa johtaminen ei ole pelkästään hierarkkista vallankäyttöä, vaan siitä on tullut yhä enemmän jaettua, osallistavaa ja kontekstisidonnaista (Ong ja muut, 2020). Moniammatillisissa tiimeissä johtajuus ilmenee jaettuna prosessina, jossa valta ja vastuu siirtyvät tilanteen ja osaamisen mukaan eri henkilöille. Tällainen johtajuusmalli edistää avoimuutta, yhteistä päätöksentekoa sekä tehokkaampaa ongelmanratkaisua. Samalla se vahvistaa tiimien resilienssiä ja parantaa kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin. Näin johtaminen näyttäytyy dynaamisena ja osallistavana ilmiönä, joka tukee sekä yksilöiden että organisaation kehittymistä (Ong ja muut, 2020).
Työn veto- ja pitovoimatekijät
Organisaation kyky houkutella uusia työntekijöitä ja säilyttää nykyinen henkilöstö muodostaa sen veto- ja pitovoiman, jotka ovat keskeisiä kilpailutekijöitä työvoimapulan ja henkilöstön vaihtuvuuden olosuhteissa. Tutkimusten mukaan veto- ja pitovoima rakentuu useista tekijöistä, kuten työhyvinvoinnista, johtamiskäytännöistä, työyhteisön ilmapiiristä ja organisaatiokulttuurista. Näiden tekijöiden vahvistaminen parantaa organisaation houkuttelevuutta sekä edistää työntekijöiden sitoutumista organisaatioon. (Dassler ja muut, 2022; Xuecheng ja muut, 2022.)
Laitisen ja muiden (2025) raportin mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen sosiaali- ja terveysalan henkilöstön suuri vaihtuvuus, työkuormitus sekä jatkuvat organisaatiomuutokset lisäävät epävarmuutta ja kuormittavuutta. Tämä korostaa tarvetta vahvistaa työntekijöiden pitovoimaa, työkykyä sekä palautumisen edistämistä, jotta työhyvinvointi ja työssä jaksaminen voidaan turvata myös tulevaisuudessa. Työn merkityksellisyys, yhteiskunnallinen vaikuttaminen, urakehitys, ammatillinen kasvu ja arvostus muodostavat keskeiset vetovoimatekijät (Alkan ja muut, 2024). Nämä tekijät ovat keskeisiä myös Hyvän työn ohjelmassa (STM, 2024), jossa työn merkityksellisyyttä ja vaikutusmahdollisuuksia korostetaan niin veto- kuin pitovoiman perustana.
Tutkimuksen toteutus
Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja aineisto kerättiin teemahaastatteluilla. Tutkimuksessa haastateltiin toukokuun 2025 aikana yhdeksää sosiaali- ja terveysalan esihenkilöä Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueen, Soiten kotiin vietävien palveluiden, palveluasumisen ja laitoshoidon alueilta. Haastateltavilla oli esihenkilötyökokemusta vaihtelevasti 0,5–14 vuotta, mikä mahdollisti näkökulmien monipuolisuuden ja toi esiin sekä uransa alkuvaiheessa olevien, että kokeneempien esihenkilöiden kokemuksia johtamisesta ja työyhteisön dynamiikasta. Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina joko kasvotusten tai Teamsin välityksellä.
Haastattelukysymykset perustuivat teoreettiseen viitekehykseen ja käsittelivät johtamiskäytäntöjä, työhyvinvointia ja esihenkilötyön arkea. Haastatteluaineisto litteroitiin ja litteroidun aineiston muodostettiin pelkistetyt ilmaukset ja niistä etenevästi alaluokat, yläluokat sekä pääluokat. Taulukossa (Taulukko 1) esitetään analyysin tuloksena muodostunut pääluokka luottamusta ja hyvinvointia tukeva arjen johtaminen sekä sen viisi yläluokkaa ja niitä tarkentavat alaluokat. Taulukko kokoaa yhteen analyysin rakenteen ja keskeiset sisällöt. Tässä artikkelissa vastataan tutkimuksen toiseen tutkimuskysymykseen, miten esihenkilöt kokevat omien johtamiskäytäntöjensä vaikuttavan työpaikan veto- ja pitovoimaan.
Johtamiskäytäntöjen vaikutus työpaikan veto- ja pitovoimaan
Tulokset osoittivat, että esihenkilöiden arjen läsnäolo, kuunteleminen ja tasapuolinen kohtelu olivat keskeisiä tekijöitä, jotka lisäsivät työntekijöiden luottamusta ja vahvistivat työyhteisön pitovoimaa. Läsnäolon ei koettu olevan pelkästään fyysistä vaan myös henkistä saatavilla oloa. Luottamuksen koettiin rakentuvan erityisesti oikeudenmukaisuudesta, yhteisistä pelisäännöistä ja yhdenvertaisuudesta. Vuorovaikutus ja yhteisöllisyys nousivat tärkeiksi hyvinvoinnin tukipilareiksi.
Avoin ja helposti lähestyttävä esihenkilö lisäsi yhteenkuuluvuutta, arvostuksen kokemuksia ja osallisuutta. Osallistava ja valmentava johtamistapa sekä aktiivinen palautteenanto vahvistivat työn merkityksellisyyden kokemusta ja lisäsivät työhyvinvointia. Näiden nähtiin vaikuttavan suoraan työntekijöiden sitoutumiseen ja organisaation houkuttelevuuteen. Haastatteluissa korostui, ettei esihenkilöiltä odotettu aina suuria temppuja vaan ihan pienet eleet tervehtiminen ja kuulumisten kysyminen vahvistivat työilmapiirin kautta myös työntekijän sitoutumista. Yhdessä sovitut pelisäännöt ja muut toimintatavat lisäsivät esihenkilöiden mukaan yhdenvertaisuuden kokemusta ja tasapuolista kohtelua. Vuorovaikutusosaamisen koettiin mahdollistavan avoimen keskustelukulttuurin.
Esihenkilön roolia kuvattiin usein työyhteisön “liimana”. Selkeä viestintä, tuki arjessa ja kuuntelutaidot pitivät työyhteisön koossa, edistivät resilienssiä ja mahdollistivat työhyvinvointia tukevan ilmapiirin rakentumisen. Säännölliset työyhteisöpalaverit sekä matala kynnys yhteydenottoon nähtiin tärkeäksi. Johtamistekojen koettiin vaikuttavan johtamisen kautta myös työnantajamielikuvaan ja organisaation maineeseen. Esihenkilön oma esimerkki toimiessaan työyksikössä on keskeisessä roolissa, hän antaa esimerkin työntekijöille omalla toiminnallaan.
Lopuksi
Tutkimus tulokset osoittavat selvästi, että johtaminen muodostaa sekä veto- että pitovoiman perustan. Kokemus oikeudenmukaisesta, läsnä olevasta ja inhimillisestä johtamisesta vaikuttaa ratkaisevasti työntekijöiden sitoutumiseen. Johtaminen muovaa organisaation kulttuuria, ilmapiiriä ja työnantajakuvaa. Se myös määrittää, kuinka houkuttelevana ja turvallisena työyksikkö koetaan. Organisaatioiden veto- ja pitovoima rakentuvat ennen kaikkea johtamisen ja työhyvinvoinnin vahvasta yhteydestä.
Tässä artikkelissa esitetyn tutkimuskysymyksen, miten esihenkilöt kokevat omien johtamiskäytäntöjensä vaikuttavan työpaikan veto- ja pitovoimaan, tulosten perusteella voidaan esittää kaksi kehittämistarve. Esihenkilöiden osaamisen ja tuen vahvistamiseen olisi hyvä panostaa koulutuksella sekä valmennuksella, joissa pääpaino olisi vuorovaikutustaitojen vahvistaminen. Mentorointimallin kehittäminen tukemaan uusien esihenkilöiden kasvua esihenkilötehtäviin ja edistämään yhtenäistä johtamiskulttuuria, olisi tärkeää. Mentorointimalli toimisi myös vertaistuen kanavana lisäten esihenkilöiden jaksamista ja työhyvinvointia.
Tutkimuksella tuotettiin tärkeää tietoa Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueen kotiin vietävien palveluiden sekä palveluasumisen ja laitoshoidon palvelualueiden esihenkilöiden kokemuksista omista johtamisvalmiuksistaan veto- ja pitovoiman lisäämiseksi. Hyvinvointialueella on näiden tietojen perusteella mahdollisuus tukea ja järjestää koulutusta tarvittaessa johtamistaitojen kehittämiseen juuri veto- ja pitovoimaa lisäämisen osalta. Koska useiden tutkimusten mukaan esihenkilöiden ja työntekijöiden näkemykset eroavat juuri johtamisen arvioinnissa, olisi jatkossa erittäin tärkeää tutkia myös työntekijöiden näkemyksiä esihenkilöiden johtamisen vaikutuksista veto- ja pitovoimaan.
Aiheesta tarkemmin
Rauma, E. (2025). Johtamiskäytäntöjen ja työhyvinvoinnin merkitys työpaikan veto- ja pitovoimaan. Ylempi AMK-opinnäytetyö, Vaasan ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025113030981
