Eettinen johtaminen on perinteisesti määritelty normatiivisesti toisaalta johtajan toimintana ja toisaalta johtajaan ja johtamiseen kohdistuvina vaatimuksina. Johtaminen on kuitenkin sosiaalisesti rakentuva ilmiö ja siksi työntekijöiden tuominen mukaan eettisen johtamisen aktiivisina toimijoina on perusteltua. Normatiivinen näkökulma on ollut käytössä vuosisatoja lähinnä filosofisessa ja teologisessa johtamiseettisessä keskustelussa. Nyt 2000 -luvulla näyttää siltä, että myös empiirinen tutkimus aiheen parissa on lisääntynyt ja tarkastelunäkökulmaan ovat tulleet eettisen johtamisen ehtoja ja edellytyksiä käsittelevä tutkimus. Tästä empiirisestä näkökulmasta käsin nousevat tutkimustraditiot ovat regulaatio ja kehittäminen. Regulaatiossa keskitytään standardeihin ja sanktioihin ja tämä tukee erityisesti autoritaarista johtamista. Vastaavasti kehittämiseen keskittyvä lähestymistapa fokusoituu arvoihin, eettisiin periaatteisiin sekä koulutukseen. Tämä johtamiskäsitys nojaa demokraattisuuteen joustavuuteen ja avoimuuteen. (Sinkkonen & Laulainen 2018, 145, 147148.) Myös kansainvälistä tutkimuspapereista ilmenee, että menestyville organisaatioille on tunnusomaista, että niissä ei korosteta henkilökunnan resurssien allokointia, seurantaa tai työntekijöiden ohjaamista toimimaan tietyllä tavalla. Menestyvissä organisaatioissa systeemiä ei rakenneta systeemiä itseään varten, johtamisen näyttämöksi tai työntekijöiden päivähoitopaikaksi. Menestyvissä organisaatioissa pyritään saavuttamaan asetetut tavoitteet, jotta organisaatio voi toteuttaa asettamaansa tehtävää parhaalla mahdollisella tavalla. Tähän organisaatoissa tarvitaan johtamista. (Mendonca & Rabindra 2007, 2.)
Toki aina kun puhutaan johtamisesta, voidaan kyseenalaistaa tarve puhua eettisestä johtamisesta, sillä välttämättä eettisyys ei kuulu tai sen ei ajatella lähtökohtaisesti kuuluvan liiketoimintaan. Jos ajatellaan esimerkiksi syitä yrityksen perustamiseen, niin ne eivät liity siihen, että perustaja haluaisi lisätä moraalia ja eettisyyttä, vaan liiketoiminnalla tavoitellaan voittoa ja kasvatetaan varallisuutta. (Mendonca & Rabindra 2007, 2.)
Samankaltaiset kysymykset nousevat esiin myös voittoa tuottamattomissa organisaatioissa ja julkisen sektorin toiminnoissa. Tehokkuus korostuu ohi ihmisen ja määrä on ennen laatua. (Mendonca & Rabindra 2007, 3.) Julkisella sektorilla korostuvat asiat, jotka edellyttävät eettisten vaatimusten täyttämistä, sillä siellä on tosiasiallinen mahdollisuus yksipuoliseen vallankäyttöön. Julkisen sektorin monopoliasema tiettyjen palvelujen tuottajana ja toisaalta myös yhteisten rahojen käyttäjänä on merkillepantava. Koska käytännössä päätökset tehdään poliittisesti, on silloin aina kyse niin poliittisesta valinnasta, arvoista kuin myös oikeudenmukaisuudesta. Virkamiesten tehtävä on usein palvelutehtävä, jossa korostuvat lakien noudattaminen, ennakoitavuus ja mielivallan käytön eliminoiminen. (Sinkkonen & Laulainen 2018, 147.) On tärkeää, että eettisyys ja sen merkitys tiedostetaan julkisessa päätöksenteossa ja se on päätöksentekoa ohjaava voima, sillä kansalaisten kokemus niin tasa-arvoisesta kuin oikeudenmukaisesta johtelusta ja myös julkisten palvelujen eettisestä herkkyydestä ovat niitä kriittisiä tekijöitä, joilla on merkitystä siihen, että luottamus säilyy julkiseen valtaan. (Sinkkonen & Laulainen 2018, 147.)
Johtajan rooli on keskiössä. Johtajan voidaan ajatella olevan organisaation sielu. Johtajan visio ohjaa organisaation suuntaa ja se perusta kaikelle sille, mitä organisaatiossa tapahtuu. Sen varaan rakentuvat niin kommunikaatio, uskomukset ja arvot, jotka vaikuttavat organisaation kulttuuriin ja käyttäytymisnormeihin. Sen varaan nojaavat myös organisaation strategia ja organisaation politiikka sekä menettelytavat, joita organisaatiossa käytetään. Käytännössä johtajan moraaliset periaatteet ja rehellisyys luovat visiolle legimiteetin ja uskottavuuden sekä tukevat sitä. Vastaavasti, kun johtajan moraalinen rehellisyys kyseenalaistuu, suhtaudutaan johtajan näkemykseen, olipa se miten hyveellinen ja hyvin muotoiltu, epäilevästi. Samalla tavoitteet menettävät käytännössä merkityksensä, eikä organisaatiossa toimita enää yhteisen päämäärän toteutumisen puolesta. (Mendonca & Rabindra 2007, 3.) Voinee siis sanoa, että arvojen aitous on merkityksellistä tavoitteiden saavuttamisen ja organisaation menestymisen näkökulmasta. Johtajan luotettavuus on Lappalaisen (2016, 3435) mukaan esimiehen tärkein ominaisuus. Luotettavuuden nähdään liittyvän eettisyyteen, moraaliin, selkärankaan, lupausten ja sanansa pitämiseen. Lisäksi se yhdistetään johdonmukaisuuteen ja läpinäkyvyyteen. Vastaavasti luottamuksen puute herättää epäilyjä johdon motiiveista. Luotettavuuden puute nostaa esiin kriittisyyttä ja kielteisiä asenteita henkilöstössä. Luotettavuuden nostavat esiin myös Metwally, Ruiz-Palomino, Metwally & Gartzia (2019). He toteavat, että myös muutoshalukkuus organisaatiossa liittyy olennaisesti luottamukseen.
Harmonen (2014) operoi väitöskirjassaan käsitteellä arvostava johtaminen, johon sisältyy moraalinen ulottuvuus. Arvostava johtaminen edesauttaa organisaatiota menestymään. Tuottavuus paranee, työntekijöiden lojaalisuus työnantajaa kohtaan on hyvä. Sen lisäksi sillä on myös terveydellisiä vaikutuksia. Turvallinen ja terveellinen työpaikka nojaavat arvoihin. Kun johtaminen on kunnossa, vähenee myös henkilöstön stressi ja sitä kautta mielenterveyteen liittyvät seikat kohenevat, kun emotionaalinen väsymys vähenee. Depressio hellittää otteensa. (Harmonen 2014, 2122.)
Bazerman (2020) nostaa esimerkiksi päätöksenteosta tulevaisuuden autot, joita ohjataan automaattisesti. Uusi tekniikka, niin sanotaan, säästää ihmishenkiä, koska kuljettajan virheet vähenevät. Käytännössä onnettomuuksia sattuu kuitenkin edelleen. Tietokoneet tekevät vaikeita päätöksiä. Tilanteissa, joissa kolari on väistämätön voi nousta esiin esimerkiksi kysymys, että tulisiko auton pelastaa yksi autossa oleva matkustaja vai viisi jalankulkijaa? Vai pitäisikö auton ensisijaisesti pelastaa iäkkäämpiä ihmisiä vai nuorempia? Entäpä raskaana olevat jne. Käytännössä autonvalmistajien on varauduttava tämänkaltaisiin kysymyksiin jo ennakolta ja ohjelmoitava autonsa toimimaan tilanteissa tavoitellun mukaisesti. Mikä on sitten johtajan rooli tällaisessa tilanteessa, kun he vastaavat niistä kumpuaviin eettisiin kysymyksiin? Tulisiko heidän ohjata käytäntöjä siihen suuntaan, että yhteiskunta saa eniten arvoa. Bazerman (2020) nostaa esiin filosofit Jeremy Benthamin, Johan Sturart Millin ja Peter Singerin, jotka ovat juurruttaneet ajattelua yksinkertaisia eettisiä sääntöjä kuten ”älä valehtele” tai ”älä huijaa” pidemmälle. Sillä tällaista pidemmälle menettelyä ajattelua tarvitaan, kun tehdään haastavia johtamispäätöksiä. Käytännössä filosofit ovat kiistelleet vuosisatojen ajan siitä, mitä ihmisten pitäisi tehdä ja mikä on moraalista toimintaa. Nykyaikainen yhteiskuntatieteisiin perustuva käyttäytymisetiikan tutkimus tarjoaa tietoa siitä, miten ihminen todella toimii, kun hän joutuu kohtaamaan eettisiä pulmia. On havaittu, että ympäristö ja psykologiset prosessit voivat johtaa meidät eettisesti hyvin kyseenlaiseen käyttäytymiseen, vaikka käyttäytymisemme loukkaisi myös omia arvojamme. Oman edun vuoksi epäeettinen toiminta jää meiltä usein havaitsematta, emmekä edes välttämättä ymmärrä toimivamme kyseenalaisella tavalla. Tätä ilmiötä kutsutaan motivoituneeksi sokeudeksi. Ilmiö konkretisoituu esimerkiksi, kun tehdään ryhmätehtäviä. Voimme silmät kirkkaina väittää, että olemme osallistuneet niiden tekemiseen enemmän kuin olemme todellisuudessa osallistuneet. Bazerman (2020) on havainnut omissa tutkimuksissaan, että johtajat jättävät alitajuisesti huomiotta vakavat väärinkäytökset johtamissaan yrityksissä, mikäli tällaisesta on hyötyä heille itselleen tai heidän johtamalleen organisaatiolle.
Voidaan sanoa, että utilitarismiin nojautuvat päätökset ovat pääsääntöiesti linjassa muiden filosofisten ajatusten kanssa ja näin ne ovat hyödyllisiä mittareita etiikan tutkimukseen. Toki tiukka utilitarismi, ei välttämättä helppoja vastauksia. Se tulee esiin edellä kerrotussa automaattiohjauksella kulkevien autojen tapauksessa, jossa kerrotaan siitä, miten autojen valmistajat tekevät eettisiä valintoja ohjelmoidessaan autoja. Mikäli olisi tavoitteena maksimoida pelkästään arvo, tulisi autot ohjelmoida rajoittamaan kollektiivista kärsimystä ja menetyksiä. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna autossa oleville henkilöille ei tulisi antaa erityisasemaa. Näin ollen, jos auton on valittava yhden hengen tai viiden tiellään olevan ihmisen hengen säästäminen, tulisi sen uhrata matkustaja. (Bazerman 2020.)
Bazerman (2020) jatkaa pohdintaa ja kysyy, että pitäisikö matkustaja uhrata myös siinä tapauksessa, että hän olisi raskaana? Tällaiset ennakolliset valinnat ovat haastavia. Todennäköisesti tietoisuus tällaisista valinnoista johtaisi käytännössä tilanteeseen, jossa ihmiset ostaisivat mieluummin autoja, joita he voivat ajaa itse. Kuitenkin utilitaristisia arvoja voidaan hyödyntää pohdittaessa, millainen sääntely voisi auttaa luomaan suurimman hyödyn kaikille osapuolille. Tällaista kysymyksenasettelua voi jatkaa loputtomiin. Siinä tullaan lopulta myös sen kysymyksen äärelle, että kenellä on oikeus päättää, kenen elämä on arvottomampaa ja voidaan uhrata, jotta muut voivat jatkaa elämäänsä.
Mitä eettinen johtaminen on?
Sinkkonen ja Laulainen (2018, 148) nostavat esiin eettisen johtamisen määritelmän vuodelta 2005, jonka taustalla ovat Brown, Treviño & Harrison. Heidän näkemyksensä mukaan eettinen johtaminen on ”normatiivisesti hyväksytyn toiminnan osoittamista henkilökohtaisten toiminen ja vuorovaikutuksen kautta ja työntekijöiden vastaavaa käytöksen edistämistä käyttämällä kaksisuuntaista viestintää, vahvistamista ja päätöksentekoa.” Eettinen johtaminen on vahvassa yhteydessä työntekijöiden eettiseen päätöksentekoon, työntekijöiden työtyytyväisyyteen, työmotivaatioon ja sitoutumiseen. Eettiseen johtamiseen yhdistetään reiluus, oikeudenmukaisuus ja tuloksellisuus.
Sinkkonen ja Laulainen (2018, 148) esittelevät Restin eettisen päätöksenteon mallin, joka sisältää neljä elementtiä. Ensimmäisenä on moraalinen herkkyys. Tämä elementti pitää sisällään tilanteen määrittelyn. Toisena on moraalinen ajattelu ja päätöksenteko eli oikeudenmukaisimman vaihtoehdon valitseminen. Kolmas mallin elementti on moraalisten arvojen asettaminen muiden edelle (eettiset toimintaohjeet) ja neljäntenä on moraalinen selkäranka eli taito ja rohkeus toimia eettisten periaatteiden mukaisesti. Päätöksiin sisältyy eettisiä ulottuvuuksia ja eettiseen herkkyyteen kuuluu oman organisaation organisaatiokulttuurin ja toimintaympäristön huomiointi. Jotta tämä on käytännössä mahdollista, tulee olla kyvykkyyttä myös niin sanottujen hiljaisten signaalien tunnistamiseen ja huomioon ottamiseen käytännön johtamistoimissa. Voineekin tiivistää, että eettiseen johtamiseen liittyy keskeisesti johtajan kyvykkyys oman toimintansa jatkuvaan kyseenalaistamiseen. Se edellyttää halukkuutta kasvaa niin ihmisenä kuin johtajana.
Keskusteluun eettisestä johtamisesta liittyy aina tavalla tai toisella myös keskustelu hyvästä ja huonosta johtamisesta. Esimerkiksi Juuti (2018) huomauttaa, että johtamiskeskustelussa käsitellään pääsääntöisesti sitä, millaista on hyvä johtajuus ja miten hyvä johtaja toimii ja vähemmälle huomiolle jää se, millaisia tunnusmerkkejä huonolla johtamisella on. Juuti tarkastelee johtajuutta sosiaalikonstruktiivisena ilmiönä, joka rakentuu omanlaisekseen organisaatiossa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja siksikin niin hyvää kuin huonoa johtajuutta ilmenee useinkin samanaikaisesti. Tosin helpompaa on jakaa ihmiset joko hyviin tai huonoihin. Niin myös johtajat. Juutin teoksessa erotellaan huonon johtamisen neljä eri syvyystasoa. Ensimmäisellä tasolla hyvä ja huono johtaminen sekoittuvat toisiinsa. Ensimmäiset merkit tästä ovat huono ilmapiiri ja haasteet tiedonkulussa. Toisena on puitteisiin nojaava huono johtaminen, jossa johtaja epäilee alaisiaan ja tyypillistä onkin epäluottamus, joka on molemminpuolista. Kolmantena on uhkakuviin perustuva huono johtaminen, jossa johtaja jopa ylläpitää kriisejä, voidakseen toteuttaa omaa agendaansa. Neljäntenä tasona tunnistetaan esimiehen persoonallisuudesta kumpuava huono johtaminen. Tähän tasoon liittyy keskeisesti johtaja, jonka asema on täysin vapaa kaikesta kritiikistä. Johtajan käyttäytymisessä on pahimmillaan psykopaattisia piirteitä. Tällä tasolla työyhteisö leimaa esimieheen negatiivisia piirteitä ja työyhteisössä kielteiset tunteet liitetään esimiehen persoonaan ja toimintaan.
Johtajat ovat, haluavat tai eivät, avainasemassa eettisen toiminnan edistämisessä. On huomattava, että eettinen johtaminen edellyttää jatkuvaa kehittämistä. Se ei ole tai se ei voi olla, erillinen osa organisaatiota, vaan sen on oltava kiinteä osa päivittäistä johtamista, päätöksentekoa ja toimintaa niin työntekijöiden, asiakkaiden kuin erilaisten sidosryhmienkin kanssa. Eettistä johtamista ei voida kuitenkaan purkaa yksiviivaisiksi toimintaohjeiksi, sillä se vaatii johtajalta eettistä herkkyyttä, arvotietoisuutta ja eettistä kompetenssia. (Sinkkonen & Laulainen 2018, 149.) Sinkkonen & Laulainen (2010, 225) huomauttavat, että arvot ja eettiset toimintaohjeet ovat erityisen merkityksellisiä silloin kun ne ovat julkilausuttuja ja vaikuttavat toimintaan. Eettiset ongelmat osoittavat eettisen toiminnan ja käytännön toiminnan välisen ristiriidan ja siksi niiden tunnistaminen ja tiedostaminen sekä tutkiminen ovat tärkeitä asioita.
