Henkilöstön huomioonottaminen ei ole uusi ajatus puhuttaessa yrityksen tai organisaation yleisjohtamisessa. Modernissa henkilöstöjohtamisajattelussa ihmisnäkökulma liitetään niin käyttäytymistarkasteluun kuin yritysstrategian malleihin. Erityisesti strategian näkökulmasta lähestyttäessä korostetaan yrityksen sisäisiä taitoja ja oppimista liiketoiminnan kehittämisessä. Tämän seurauksena inhimillistä kyvykkyyttä ja sitoutumista on alettu ajatella menestyvän organisaation keskeisenä kilpailutekijänä. Muutos näkyy myös terminologiassa, jota käytetään. Kun ennen puhuttiin henkilöstöhallinnosta, moderneissa yrityksissä ja yrityskulttuureissa käytetään sanoja henkilöstöresurssien johtaminen tai strateginen henkilöstöjohtaminen (HRM). HRM on aktiivisempaa ja selkeämmin liiketoimintaan suuntautunutta johtamisasiantuntijuutta. Henkilöstöjohtamisesta on tullut yleisjohdon työkalu, jolla pyritään proaktiivisesti henkilöstöresurssien hyödyntämiseen. Strategisen henkilöstöjohtamisen tavoite on olla ennen kaikkea kustannustehokasta. (Peltonen 2001, 55; Kotila 2005, 8.). Kotila (2005, 9) huomauttaa, että selvää jakoa henkilöstöjohtamisen (HRM) ja strategisen henkilöstöjohtamisen (SHRM) välille ei ole kyetty tekemään. Käytännössä termejä käytetään sekaisin ja osin toistensa korvikkeina. Niin myös tässä kirjoituksessa.
Suomessa henkilöstöjohtamiseen on kiinnitetty huomiota nykymerkityksessä vasta 1960-luvun loppupuolelta alkaen ja matkan varrelle mahtuu erilaisia suuntauksia.
Suomalaisen henkilöstöjohtamisen painotukset voidaan jakaa yhdeksään eri päälinjaan.
1960-luvun loppupuolella henkilöstöjohtaminen hahmottui osana hallinnon rationalisointia. Toisena tuli järjestelmällisen ja ammattimaisen henkilöstöjohtamisen kehittyminen. Tämä sai alkunsa 1970-luvun alkupuolella. Kolmas tunnistettava osa-alue on yhteistoiminnan kehittyminen, joka tuli osaksi henkilöstöjohtamista alkaen 1960-luvulta aina 1970-luvun loppupuolelle saakka. Neljäntenä voidaan tunnistaa henkilöstöjohtamisen taloudellisten vaikutusten korostuminen. Sen kulta-aikaa oli 1980-luvun alkupuoli ja pysyi keskiössä aina 1990-luvun loppupuolelle saakka. Viidentenä tuli suuntaus, jossa korostettiin osaamista henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Tämä ajoittui osin 1990-luvulle ja 2000-luvun alkuvuosiin. Samaan aikaikkunaan sisältyy kuudentena listassa oleva suorituksen johtaminen henkilöstöjohtamisessa. Kun tultiin 2010-luvulle, laajeni henkilöstöjohtaminen koskemaan myös työhyvinvointia. Yhdeksäs lähestymisnäkökulma juontaa juurensa aina 1990-luvun loppupuolelle ja 2000-luvun ensimmäiselle vuosikymmenelle. Alettiin nimittäin puhua henkilöstöjohtamisen kokonaisuudesta. Samalla strategisuus alkoi korostua. Tämä on edelleen tunnistettavissa oleva kehityskulku alalla. (Luoma, Heilmann & Uotila 2017, 11–12.) Ominaista näille kehityskuluille on, että julkinen sektori omaksuu asioita yleensä vasta siinä vaiheessa, kun ne ovat jo liike-elämässä taaksejäänyttä aikaa. Tästä syystä kuilu liike-elämän ja julkisen johtamisen välillä on suhteellisen suuri. Toki on muistettava, että 1990-luvulla tapahtui poikkeuksellisen voimakkaita muutoksia suomalaisessa talouselämässä ja koko yhteiskunnassa. Lama oli syvä ja pitkä eikä vähäinen ei tässä kokonaisuudessa ollut Neuvostoliiton hajoaminen vuonna 1991, sillä sen seurauksena idänkauppa romahti samaan aikaan läntisen kysynnän hiipuessa. Tässä rytäkässä meiltä katosi vuosien 19911994 välillä noin 450 000 työpaikkaa. (Schmidt & Vanhala 2010, 3.)
Lama vauhditti työelämän muutosta. Voinee sanoa, että laman aikana ja sen jälkiseurauksena yritysten työvoiman käyttö kiristyi. Liikkumavara poistui, sijaisuudet laitettiin jäihin ja samalla henkilöstö alkoi uupua ja käytännössä työuupumuksesta tuli uusi kansantauti. Samaan aikaan taloudelliset arvot alkoivat ohjata yritysten päätöksentekoa ja markkinavoimat ottivat vallan. Käytännössä yksilöt ja sosiaaliset toimijat alistettiin niin sanotun ”välttämättömyysopin” alle, jonka johtotähtenä markkinavoimat siis toimivat. Välttämättömyysdiskurssissa korostuu yksilön kyvyttömyys vaikuttaa markkinavoimia vastaan globaaleilla markkinoilla. (Schmidt & Vanhala 2010, 4–5.)
Osaava ja kyvykäs työvoima on yrityksen kilpailuetu
Henkilöstöjohtamisen prosessiin liittyvät osa-alueet sisältävät koko työsuhteen vaiheet organisaatioon tulemisesta, siellä työskentelystä ja organisaatiosta lähtemiseen. Henkilöstösuunnittelu pitää sisällään henkilöstön ja osaamistarpeen ennakoinnin ja rekrytointiprosessin. Organisaatiossa työskentely sisältää aktiivista henkilöstön johtamista. Kun työntekijä tulee taloon, siihen kuuluu luonnollisesti perehdyttäminen ja ohjaus. Työsuhteen aikana siihen kuuluu osaamisen johtaminen ja osallistaminen ja palkkaus ja palkitseminen. Kun työsuhde päättyy, on pohdittava sitä, miten hiljainen tieto ja osaaminen voidaan edes osin säilyttää organisaatiossa. Myös keskustelu lähtevän henkilön kanssa on tärkeä osa prosessia. Se on samalla omasta työnantajakuvasta huolehtimista ja lähtevän henkilön arvostusta.
Henkilöstöjohtamisen prosessia voidaan havainnollistaa oheisella kuviolla (Kuvio 1).
Organisaatiokontekstissa HRM on määritelty sitoutuneen ja kyvykkään työvoiman kautta kilpailuetua saavuttamaan pyrkiväksi lähestymistavaksi työsuhteen johtamiseen. Siinä käytetään hyväksi yhtenäistä kulttuuristen, rakenteellisten ja henkilöstötekniikoiden joukkoa. Tosin HRM keskustelu ei ole yksiselitteistä, vaan siinä on tunnistettavissa useita eri diskursiivisia merkitysrakennelmia. Yksi näkemys on, että HRM pyrkii esittämään ihmiset tietynlaisina yksilöinä ”resursseina” tai ”osaajina” ja muut vaihtoehdot ohitetaan. Voidaan nähdä, että HRM pyrkii aktiivisesti tuottamaan tarkoituksiinsa sopivaa toimijaa, jota se voi halutessaan oikaista ja toisaalta myös hallita. Pyrkiikö HRM aktiivisesti etsimään ja tuottamaan haluamansa tapaisia toimijoita, joita se voi hallita ja muokata? Voidaan jopa ajatella, että jotkut puheenaiheet, asiat ja tilanteet voivat olla edullisia, kun henkilöstönäkökulmasta etsitään auktoriteettiasemaa yrityksen sosiaalisessa todellisuudessa ja siihen liittyvissä neuvotteluprosesseissa. Tähän liittyy ajatus siitä, että kieli sekä heijastelee että myös aktiivisesti muokkaa todellisuutta, vaikkakaan kieli ja merkitykset eivät johdakaan mekanistisesti sellaiseen johdon hakemaan toimintaan, johon niillä pyritään. Tätä ei vain yksinkertaisesti voi tapahtua, sillä kieli on autonomista suhteessa sen käyttäjiin ja koska jokaisen vastaanottajan käytössä ovat erilaiset tulkintajärjestelmät, on tästä seurauksena se, että johdon lähettämät sanat ja symbolit johtavat erilasiin toiminnan tapoihin, mihin niillä pyritään tai mitä niillä kuviteltiin saavutettavan. (Peltonen 2001, 55–57.) Käytännössä tämä johtuu käsittääkseni osin siitä, että sitä tavoitetta, johon tosiasiallisesti pyritään ei avata tarpeeksi, vaan osa piilotetaan syystä tai toisesta. Näin ollen ”rivien välit” ja mahdolliset hiljaiset signaalit jäävät viestin saajalta tai kohteelta tunnistamatta tai ne tunnistetaan ja tulkitaan eri tavalla, mitä johto on tarkoittanut. Toisaalta sanotun ja käytännön välinen ristiriita voi olla niin suuri, että viesti ei mene perille ja vastareaktio syntyy tästä johtuen.
Kuten jo edellä totesin, on tuloksellisuuden käsite noussut käytännössä henkilöstöjohtamisen tutkimuksen keskiöön, kun 2000-luvulla on ryhdytty selvittämään henkilöstöjohtamisen ja erityisesti henkilöstökäytäntöjen yhteyttä tuloksellisuuteen organisaatiossa. Tuloksellisuusdiskurssi on osaltaan muuttanut henkilöstöjohtamisen asemaa. Käytännössä tuloksellisuuden käsite on monisyinen ja tämä on jäänyt varjoon, sillä lähtökohtaisesti painotetaan yleensä yksiviivaisesti taloudellisten tavoitteiden saavuttamista. (Lindström 2012, 9.) Voi tietenkin kysyä sopiiko taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen esimerkiksi sellaisille yhteiskuntakeskeisille aloille kuin hoiva- ja sosiaaliala tai koulutusala. Myös Lindström (2012, 10) näkee ongelmalliseksi tämän diskurssin julkisella sektorilla, joissa on otettu liike-elämästä peräisin olevia ammattijohtajuuden ja tulosvastuun toimintaperiaatteita. Kun tuloksellisuutta johtamisen lähtökohtana lähdetään toteuttamaan alalla, joka lähtökohtaisesti tuottaa yhteiskunnan kannalta tärkeää infrastruktuuria, yhdistetään kaksi asiaa, jotka eivät käytännössä kohtaa. Näkemykseni mukaan määrä tai kappaleajattelu ei istu kovin hyvin esimerkiksi hoiva-alalle. Ajatellaan vaikka vanhustenhoitoa. Mikä siellä on tulos? Kun vanhus tulee hoivakotiin, hän voi olla siellä vain muutaman päivän, kuukauden, vuoden tai 10–20 vuotta. Mikä tai millainen tulos tällaisessa toiminnossa tulisi saavuttaa?
Palataan siis taas takaisin henkilöstöjohtamiseen ja sen tuloksellisuuteen. Lindström (2012, 11) mainitsee, että yleisimmät teoreettiset viitekehykset organisaatiotasolla ovat olleet henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden tutkimuksissa kontingenssi- ja resurssilähtöinen teoria. Kontingenssiteoreettisessä lähestymistavassa korostetaan sitä, että henkilöstöjohtamisen käytännöt sovitetaan organisaation toimintaan ja muuttuviin tilanteisiin. Sen sijaan resurssilähtöisessä teoriassa tarkastellaan asiaa ensisijaisesti henkilöstön osaamisen merkitystä organisaation kilpailuedun ja menestyksen saavuttamisessa.
Käytännössä henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus on jaettu perinteisesti kolmeen kategoriaan: taloudellisiin tuloksiin, joissa tarkastellaan yleensä myyntiä tai liikevoittoa. Toisena kohtana ovat olleet yleensä organisatoriset tulokset. Näissä huomio on kiinnittynyt esimerkiksi tuottavuuteen, tehokkuuteen tai laatuun. Kolmantena tarkastelunäkökohtana ovat olleet henkilöstöjohtamisen tulokset. Tässä ovat keskiössä olleet sellaiset tekijät kuin vaihtuvuus, poissaolot ja motivaatio. Työelämän laatu on vahvistunut henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden osa-alueena. (Lindström 2012, 11.)
Kenen tavoitteet ohjaavat henkilöstöjohtamista?
Peltonen (2001, 58) huomauttaa, että henkilöstöarviointi, urasuunnittelu ja muut vastaavat ovat organisoivia tekniikoita, joissa yksilöstä tehdään käytännössä hallittavissa olevia työntekijöitä. Näin tällaiset HR-aktiviteetit toteuttavat johdon ja omistajien määrittelemää todellisuutta subjektiviteetin tasolla. Strategiadiskurssissa korostuu yksilöt ylittävä yleinen visio. Se on loogisesti ennen organisaation sisäistä dialogia ja strategiadiskurssia voidaan tulkita, että siinä on tavoitteena kääntää paikalliset toimet ja intressit yleisiksi vetoamalla yhteiseen linjaukseen vedoten tärkeät ja vähemmän tärkeät asiat. Käytännössä HRM:n asema hallintatekniikkana perustuu siihen, että johdon normit istutetaan yksilöön itsestäänselvyytenä. Näin strategissa pyritään korottamaan yksi tapa toimia ylitse muiden, että esitetään se laajakantoisena ja harkintaa vaativana ja vastaavasti HRM:ssä häivytetään käytäntöjen ideologisuus siten, että viitataan niiden rutiininomaisuuteen ja instrumentaalisuuteen. Tällaisessa tilanteessa henkilöstöasioista vastaava on kahden valtateknologien välimaastossa. Henkilöstöjohtaja pyrkii määrittelemään HRM:n strategiseksi ja organisaation näkökulmasta menestykselle tärkeäksi pitkän aikavälin muuttujaksi, vaikkakin samalla hän ymmärtää erilaisten operatiivisten henkilöstökäytäntöjen organisaatiokäyttäytymistä ohjaavana voimana. Tästä seuraa se, että hän rajaa ”ihmisen” oman asiantuntijuutensa sisälle. Hänen oma asemansa on riippuvainen organisaation kulttuurisesta hierarkkiasta.
Lindström (2012, 11–12) on samoilla linjoilla ja hän painottaa, että kun henkilöstöjohtamisen tavoitteita tarkastellaan, tulee miettiä sitä, kenen näkökulmasta tavoitteet on määritelty. Hänen mukaansa tavoitteet voidaan jakaa kahteen ryhmään: taloudellisiin ja yhteiskuntapoliittisiin, joiden välillä henkilöstöjohtaminen joutuu tasapainoilemaan. Taloudelliset tavoitteet pitävä tässä yhteydessä sisällään kustannustehokkaan työn organisoinnin ja muutosvalmiin sekä joustavan organisaatiokulttuurin kehittämisen. Vastaavasti yhteiskunnalliset ja poliittiset tavoitteet tarkoittavat henkilöstöjohtamisen näkökulmasta ensinnäkin sosiaalisen legitimiteetin tavoittelua ympäröivässä yhteiskunnassa ja toisaalta johtoportaan aseman vahvistamista ja ylläpitämistä organisaation sisällä. Käytännössä sosiaalisen legitimiteetti pitää minimissään sisällä työelämän lainsäädännön noudattamisen. Sen lisäksi tähän tavoitteeseen kuuluvat yhteiskunnallisten arvojen, kuten esimerkiksi oikeudenmukaisuuden kunnioittaminen. Vastaavasti poliittinen näkökulma tavoitteisiin kuvaa organisaatioina järjestelminä, joissa niin johdon auktoriteettia kuin päätöksenteon autonomiaa pyritään ylläpitämään ja kasvattamaan. Kun organisaatiossa on moniuloitteisia tavoitteita henkilöstöjohtamisen yhteydessä, syntyy siitä jännitteitä. Ristiriitoja henkilöstön motivaation kehittämiseen saattaa syntyä esimerkiksi tilanteissa, joissa työnantajan johtamistyyli perustuu seurantaan ja kontrolliin. Samoin lyhyen tähtäimen tuottavuuden korostaminen henkilöstön kehittymisen kustannuksella aiheuttaa jännitteitä. Vastakkain voivat olla myös organisaation taloudellinen menestys ja henkilöstön vakaa työllistyminen. Ongelmia voi syntyä myös johtoportaan aseman ylläpitämisestä ja toisaalta henkilöstöjohtamisen sosiaalisen oikeudenmukaisuuden ristiriidoista.
Pakarinen (2007, 48) nostaa esiin, että tiedon jakamista estävien ja edistävien tekijöiden tutkimus on tulevaisuudessa yhä tärkeämpää johtamisen tutkimuksessa. Kun huomiota kiinnitetään tiedon virtaan, voidaan sen avulla estää tiedon ylikuormituksen aiheuttamia haittoja organisaatiossa. Tämä näkökulma on tutkimuksellisesti vielä suhteellisen tuore.
