Tutkimuksen tavoitteena oli saada uutta tietoa lähijohtajien työkykyjohtamista tukevien toimintatapojen ja prosessien kehittämiseen sekä koulutuksen suunnitteluun Vantaan ja Keravan hyvinvointialueella (VAKE). Tutkimusaineisto kerättiin Työterveyslaitoksen Työkykyjohtamisen tilannekuva -kyselyn avulla lokakuussa 2024. Työkykyjohtamisen tilannekuva -kyselyssä oli väittämiä viideltä työkykyjohtamisen osa-alueelta: työkykyjohtamisen strategisuudesta, tiedolla johtamisesta, toimintamalleista ja toimeenpanosta, tiedonkulusta ja yhteistyöstä sekä organisaatiokulttuurista. Työkykyjohtamisen tilannekuva -työkalu antoi valmiin tulosraportin ja kysely on sittemmin julkistettu yleisesti hyödynnettäväksi (Työterveyslaitos, 2024a). Organisaatiotasolla vastausprosentti oli 38 % (n = 162).
Jatkuvien muutosten vaikutukset heijastuvat työkykyyn
Työ asettaa mielelle ja psyykkiselle jaksamiselle enemmän haasteita ja vaatimuksia kuin ennen (Väänänen, 2024). Mitä kuuluu hyvinvointialueiden työhyvinvoinnille 2025 tulokset osoittavat, että 35 % sotetyöntekijöistä kokee työkykynsä alentuneeksi. Työntekijöiden työkykyä heikentäviä tekijöitä ovat riittämätön työstä palautuminen, psyykkinen kuormittuminen, työhön liittyvät kuormitustekijät, asiakkaiden taholta koettu epäasiallinen kohtelu sekä työpaikkakiusaaminen. (Laitinen ja muut, 2025, s. 31–32.)
Lisäksi sosiaali- ja terveydenhuollon uudistusten, säästöpaineiden, koronaviruspandemian ja resurssipulan vaikutukset heijastuvat työoloihin, työn organisoimiseen ja työn vaatimuksiin (Selander ja muut, 2025; Työterveyslaitos, 2023). Jokaisen työntekijän hyvinvointiin vaikuttaa myös globaalin tason suuret muutokset; talousjärjestelmän kestävyys, teknologian kehittyminen, ilmastonmuutos, ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö sekä ajattelu- ja toimintatapojen muutos (Manka ja Manka, 2023, s.16). Hyvinvointialueille käydyt ja yhä jatkuvat yhteistoimintaneuvottelut ja niiden aiheuttamat muutokset lisäävät epävarmuutta.
Työkykyjohtamisen tavoitteena on työkykyriskien ennakointi
Organisaation strategian mukainen, tavoitteellinen työkykyjohtaminen tarkoittaa työn sujuvuuden, työssä onnistumisen ja työssä jatkamisen tukemista yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa (Työterveyslaitos, 2024a). Johtamisen, työyhteisön ja työolojen lisäksi työkykyjohtamisessa tulee ottaa huomioon yksilöön liittyvät tekijät. Yksilön työkykyyn vaikuttavia tekijöitä ovat terveys ja toimintakyky, osaaminen, arvot, asenteet ja motivaatio sekä perhe ja lähiyhteisö. (Työterveyslaitos, 2024b.)
Työntekijöiden ja työyhteisöjen voimavaratekijöiden tunnistaminen ja vahvistaminen korostuvat laaja-alaiseen työkykykäsitykseen perustuvassa työkykyjohtamisessa (Työterveyslaitos, 2024c). Työkykyjohtamisen toimenpiteitä tulee kohdentaa työkyvyttömyyttä ennakoiviin ja työkykyä tukeviin toimenpiteisiin sekä työntekijöiden palautumisen edistämiseen (Laitinen ja muut, 2025, s. 31–32). Työntekijöiden palautumista voidaan edistää monella tasolla, on huomioitava esimerkiksi työn ominaisuudet, tauotukset, digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet, työn suunnittelussa palautumisen huomioiminen sekä kannustus vapaa-ajan palauttaviin aktiviteetteihin (Kinnunen, 2024).
Työkykyjohtamisen haasteet liittyvät tiedolla johtamiseen sekä tiedonkulkuun ja yhteistyöhön
Työkykyjohtamisen tilannekuva -kyselyn tulosten perusteella lähijohtajien työkykyjohtamisen arvio työkykyjohtamisen tilasta ja kehittämistarve vaihteli toimialojen ja työkykyjohtamisen osa-alueiden välillä. Organisaatiotasoista työkykyjohtamisen kehittämisen tarvetta ilmeni eniten Tiedolla johtamisen- sekä Tiedonkulun ja yhteistyön –osa-alueilla. Työkykyjohtamisen toimintamallit ja toimeenpano sekä Organisaatiokulttuurin osa-alueilla organisaatiotasoista kehittämisen tarvetta ilmeni vähiten.
Arvion mukaan lähijohtajat ja henkilöstö eivät saaneet riittävästi tietoa työkykyjohtamiseen liittyvistä asioista. Työkykyjohtamisen ja työterveysyhteistyön vaikutusten arviointi sekä organisaation ja työterveyshuollon tuottaman tiedon analysointia kokonaisuutena vaativat paljon kehittämistä. Tulosten mukaan työkykyjohtamiseen liittyvä tiedonkulku ja sisäinen yhteistyö ei ollut toimivaa kuin yhdellä toimialalla.
Henkilöstön arvostaminen näkyy tuloksissa positiivisesti
Organisaatiokulttuurin osa-alueen tulosten perusteella yhteisöllisyyden ja luottamuksen edistämisessä on onnistuttu organisaatiossa, sillä vain yhdellä toimialalla siinä oli paljon kehitettävää. VAKEn strategiassa yhdeksi näkökulmaksi ja tavoitteeksi on nostettu henkilöstön arvostaminen ja yhdessä toimiminen. VAKEn fokus on ollut tärkeä, sillä myös kansallisella tasolla tunnustuksen ja arvostuksen kokemukset ovat hälyttävän vähäiset (Laitinen ja muut, 2025, s. 31, 33).
VAKEssa toteutettavat johtamisen kehittämisen toimenpiteet kuten lähijohtajille suunnatut valmentavan johtamisen koulutukset tukevat työkykyjohtamista.
Työkykyjohtamisen kehittäminen tarkoittaa systemaattisia ja konkreettisia toimenpiteitä
Organisaation työkykyjohtaminen perustuu ylimmän johdon asettamille työkykyjohtamisen tavoitteille, mittareilla ja toimenpiteille. Johdon tulee varmistaa, että lähijohtajat ymmärtävät strategisen työkykyjohtamisen vastuunsa ja toimivat johdon asettamien työkykyjohtamisen tavoitteiden mukaisesti. On tärkeää, että lähijohtajat osallistuvat työkykyjohtamiseen liittyvien mittareiden seurantaan ja toimenpiteiden suunnitteluun toimialoilla yhdessä sovittujen käytäntöjen mukaisesti.
Laaja-alaiseen työkyvyn käsitykseen perustuvat ennakoivat ja vaikuttavat työkykyjohtamisen toimenpiteet edellyttävät työkykyjohtamiseen liittyvän tiedon ja työterveyshuollon raportoinnin analysointia kokonaisuutena. Eli mitä olemassa olevat data kertoo työyhteisön ja sen yksilöiden nykytilasta ja kehityksestä, mitä mittareita on syytä seurata säännöllisesti ja millä työkykyjohtamisen toimenpiteillä näihin pyritään vaikuttamaan. Sekä toimenpiteistä että seurattavista mittareista on raportoitava säännöllisesti henkilöstölle eri johdon tahoilta.
Vaikuttava työkykyjohtaminen on suunnitelmallista ja tavoitteellista päivittäistä yhteistyötä eri toimijoiden kesken. Työkykyjohtamisen tavoitteisiin pääseminen edellyttää eri toimijoiden selkeitä tehtävä- ja vastuualueita. Lähijohtajat tarvitsevat työkykyjohtamisen tukea eri toimijoilta kuten työterveyshuollosta. Keskijohdon lähijohtajille antaman työkykyjohtamisen tuen merkitys korostuu erityisesti työhön ja työympäristöön liittyvien ennaltaehkäisevien toimenpiteiden suunnittelussa ja toteutuksessa.
Lähijohtajan rooli työkykyjohtamisen viestinnässä henkilöstölle on keskeinen. On varmistettava, että jokainen lähijohtaja osaa hyödyntää työkykyjohtamiseen liittyvää tietoa käytössään olevista järjestelmistä. On tärkeää, että koko henkilöstö tuntee työkykyjohtamisen tavoitteet, toimenpiteet ja mittarit ja pystyy osallistumaan työkykyjohtamisen toimenpiteiden suunnitteluun ja päätöksentekoon lähijohtajan johdolla.
