Heidi Ahokallio-Leppälä (2016, s. 19) kirjoittaa väitöskirjassaan muuttuvan työelämän tarvitsevansa ihmisiä, joilla on kyky, halu ja tahto oppia jatkuvasti. Hyvin toimivat kehityskeskustelut auttavat yksikön strategioiden toteuttamisessa, operatiivisessa päivittäisessä toiminnassa sekä uudistusten ja muutosten läpiviennissä. Ajattelen, että kehityskeskustelu parhaimmillaan saattaa sytyttää asiantuntijan kyvyn, halun ja tahdon jatkuvaan oppimiseen ja tätä kautta omaan kehittämiseen ja kehittymiseen sekä laadukkaampaan työhön.
Kehityskeskustelut
Kehityskeskustelut toimivat strategisen johtamisen työkaluna. Kehityskeskustelu (suoritusarviointikeskustelu, tavoitekeskustelu, tuloskeskustelu, esihenkilö-alaiskeskustelu, palautekeskustelu, henkilösuhdekeskustelu) on esihenkilön ja alaisen välinen säännöllinen keskustelu, jossa arvioidaan saavutettuja tuloksia, asetetaan uusia tavoitteita ja sovitaan kehittymiseen liittyvistä toimenpiteistä. Juuti (1991, s. 5) kuvaa kehityskeskusteluja esihenkilön ja alaisen väliseksi ennalta sovituksi keskusteluiksi, jota leimaa säännöllisyys, järjestelmällisyys ja tietty päämäärä. Åbergin (2008, s. 146) mukaan kehityskeskustelussa tarkastellaan mitä on tehty ja mihin kehittämistä vaativiin seikkoihin tulisi panostaa. Viitala (2021, s. 127-129) puolestaan kuvaa kehityskeskusteluja rullaavaksi prosessiksi, jossa päähenkilönä on alainen ja keskiössä hänen tarpeensa. Keskustelu on rakentava dialogi, jossa myös lähiesihenkilö saa arvokasta tietoa ja tukea oman johtamisensa kehittämiseen. Kehityskeskustelussa sovitetaan yhteen organisaation ja yksilön tavoitteet. Yleensä kehityskeskustelu toteutetaan kahden kesken, mutta se voidaan toteuttaa myös tiimi- tai yksikkötasolla.
Nummenpää (2011, s. 33) on pro gradu -työssään koostanut kehityskeskustelun tarkoituksen ja tavoitteet Viitalaa (2010) mukaillen. Kehityskeskustelun tarkoitusta voidaan tarkastella kolmesta eri näkökulmista. Keskusteluosapuolten näkökulmassa korostuu tavoitteiden asettaminen ja selventäminen alaisille sekä niiden saavuttamisen arviointi, kehittävän palautteen ja neuvojen antaminen, osaamisen kehittämistarpeiden määrittely, työntekijöiden näkemysten ja arvioiden saaminen heidän työstään, työyhteisöstään, johtajistaan sekä organisaatiosta, esihenkilön ja alaisen suhteen edistämisestä sekä kyvykkäiden henkilöiden löytäminen. Organisaation näkökulmassa puolestaan korostuu organisaation henkilöjohtamisen järjestelmien arviointi ja näkökulma, organisaation henkilöstötietojen ajan tasalla pitämisen helpottaminen sekä organisaation henkilöstösuunnittelun tarvitseman tiedon hankinta esim. henkilöiden sijoitteluun ja työn muotoiluun. Ylimmän johdon näkökulmasta kehityskeskusteluja voidaan arvioida mm. siitä näkökulmasta, miten kehityskeskustelukäytännöt sovitetaan organisaation vallitsevaan kulttuuriin ja henkilöstöstrategiaan, kehityskeskusteluissa odotukset täyttäneiden henkilöiden palkitsemiseen sekä tavoiteltavan kehityskeskustelumallin luomiseen.
Nummenpää (2011, s. 43) esittää Valpolaa (2000) mukaillen kehityskeskusteluprosessin koostuvan kolmijaosta:
- tavoitekeskustelu ja arviointikriteerit (mittarit, tunnusluvut)
- tulokeskustelu (palaute, suorituksen arviointi, työn kehittäminen) sekä
- kehittymiskeskustelu (lyhyt ja pitkä aikaväli, tulevaisuuden suunnitelmat)
siten, että jokaisen edellä mainittu keskustelu on jatkoa edelliselle keskustelulle ollen täten osa jatkuvaa prosessia. Kehityskeskustelussa työntekijälle avautuu mahdollisuus ilmaista omia ajatuksiaan, arvioitaan, edellytyksiään, toiveitaan, odotuksiaan sekä ideoitaan (Nummenpää, 2011, s. 35).
Kehityskeskustelu ankkuroi, suuntaa ja kiinnittää työntekijän huomion sekä toimii ns. tilinpäätöksenä, jossa kiteytyy parhaimmillaan kaikki olennainen työntekijän kyvystä suoriutua ja kehittyä. Aarnikoivun (2010, s. 64) mukaan kehityskeskustelun keskusteluajan painopiste tulisikin olla menneessä ajassa noin 15% (mitä on tapahtunut, miksi, mitä voidaan oppia), nykyhetkessä noin 10% (missä ollaan nyt, mitkä ovat toiminnan vahvuudet ja kehittämiskohteet) sekä tulevaisuuspuheessa noin 75% (mitä tavoitellaan, miksi, miten, kuka, milloin).
Haasteet ja hyödyt
Kehityskeskustelujen haasteet voidaan jakaa kolmeen osaan: ne voivat liittyä organisaatioon, esimiehiin ja alaisiin. Organisaation näkökulmasta kehityskeskustelut ovat ylhäältä alaspäin johdettuja, jolloin lähiesihenkilön rooli on vähäinen. Keskustelu keskittyy epäonnistumisiin ja määrällisiin tavoiteisiin vahvuuksien sijaan. Esihenkilön haasteisiin voidaan katsoa kuuluvaksi se, ettei heitä kouluteta kehityskeskustelujen pitämiseen eikä heillä ole riittäviä valmiuksia kehityskeskustelun läpikäymiseen. Esihenkilön omat arvot ja asenteet voivat vaikuttaa arviointiin. Kehityskeskustelun kohteena on työntekijän persoona sekä suppea tarkastelu työn tuloksista ja tavoitteista. Työntekijän kehittyminen jää tarkastelematta: keskustelussa on vaikea erottaa yksittäinen suoritus tiimin tai yksikön suorituksesta. Alaiset saattavat kokea kehityskeskustelun epämiellyttävänä ja pelkäävät kritiikkiä. Työntekijät eivät tiedä työn vaatimuksista, joihin arviointi perustuu. Keskustelu koetaan aiheuttavan vahinkoa työntekijän itsetunnolle: kehityskeskustelu vastuuttaa työntekijät tuloksista, joihin he eivät voi vaikuttaa. (Lammassaari, 2014, s. 32.)
Kehityskeskustelujen hyödyiksi voidaan nostaa esim. organisaation parempi tietämys henkilöstön osaamisesta, kehittämistarpeista ja -toiveista, henkilöstövoimavarojen tehokkaampi kohdentaminen, kehittämistoimien parempi suunnittelu, yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen, parempi tiedonkulku ja yhteistyö. Saadut hyödyt voidaan Viitalan (2013, s. 188) mukaan nähdä investointina, jonka avulla parannetaan organisaation tehokkuutta ja tuloksellisuutta.
Kehityskeskustelut mahdollistavat organisaation strategian perustan: toiminta-ajatuksen, arvojen ja vision konkretisoimisen kunkin asiantuntijan omaan työhön. Kehityskeskustelu toimii myös yksilön osaamisen sekä koko organisaation johtamisen välineenä.
Viitala (2010, s. 219) viittaa kehityskeskustelujen potentiaaliin toteamalla keskustelujen olevan hyvä väline oppimista tukevan dialogin synnyttämiseen, koska kehityskeskusteluissa varataan erityinen aika ja tila yhteiselle keskustelulle. Reflektoinnin avulla voidaan luoda kiintopisteitä osaamisen ja suoriutumisen kehittämiselle. Kehityskeskustelu on keskeinen ja konkreettinen työväline osaamisen johtamisessa, mikä auttaa käsittelemään organisaation, työyhteisön ja alaisen työtehtävään liittyviä osaamiskysymyksiä. Kehityskeskustelu on investointi, jolta edellytetään hyötyjä ja tuloksia. Viitalan tutkimuksen (2010, s. 226-227) mukaan esihenkilöt, jotka hyödynsivät kehityskeskusteluja, olivat aktiivisempia organisaation vision, strategioiden ja toiminnan tilaa sekä tavoitteiden saavuttamista koskevan tiedon käsittelyssä. Esihenkilöt olivat aktiivisia osaamisen kysymyksissä ja käsittelivät ja kehittivät niitä.
Kehityskeskustelut osana oppimaan oppimista ja elinikäistä oppimista
Kehityskeskustelut voivat parhaimmillaan toimia tulos- ja tavoitejohtamisen keinona. Ajattelen, että henkilöstön kehittäminen ja kehittyminen mahdollistuu tietoisella ja systemaattisella osaamisen johtamisella. Johtamisen apuna esihenkilöt ja johto voivat käyttää mm. huippuunsa viritettyjä kehityskeskusteluja vahvistaen täten oppimaan oppimista ja elinikäistä oppimista. Nämä toimivat osaltaan osaamisen kehittämisen infrastruktuurin elementteinä ja tukevat muita henkilöstön kehittämisen muotoja, joita voivat olla esim. projektit, työtehtävien laajentuminen, mentorointi, tutorointi jne. Kehityskeskustelut mahdollistavat muiden kehittämismuotojen rinnalla ammattitaidon pyramidimallisen rakentumisen (Viitala, 2008, s. 193, s. 261.) Viitala sisällyttää pyramidiin persoonalliset valmiudet, luovuuden ja ongelmaratkaisukyvyn, sosiaaliset taidot, organisaatio-osaamisen sekä oman ammattialan osaamisen eli samat teemat, joita käsitellään kehityskeskusteluissa.
Kehityskeskustelut ovat totutusti yksilökeskusteluja. Toivoisinkin, että organisaatiossa kehitettäisiin myös tiimi- ja ryhmäkehityskeskusteluja organisaation osaamispääoman sekä osaamistarveanalyysin kehittämiseksi. Täten myös olemassa oleva tieto ja osaaminen kumuloituisi. Tätä toimintatapaa puoltaa se seikka, jonka mukaan yksittäisen työntekijän osuutta onnistunen tiimin tai yksikön suoriutumiseen voi olla mahdotonta erottaa. Asiakkaan, opiskelijan, kollegan tai potilaan onnistuminen on harvoin yhdestä asiantuntijasta kiinni. Siksi olisikin tarpeellista vahvistaa koko tiimin toimintakykyä ja monipuolista osaamista yhteisen päämäärän saavuttamiseksi tiimi- tai ryhmäkehityskeskusteluin. Ryhmäkeskustelussa tarkastellaan ryhmän tai tiimin vaatimaa osaamista, osaamistarpeita, osaamisen nykytilaa ja kehittämistarpeita. Ryhmäkeskustelu ei ole yhtä henkilökohtainen kuin yksilökeskustelu. Viitalan (2021, s. 128) mukaan ryhmäkehityskeskusteluissa tulisikin nostaa esiin mainittuihin teemoihin liittyen keinojen valinta, vastuunjako ja käytännön toimenpiteiden suunnittelu, jotka tulisi laatia ryhmässä. Tämä auttaa ryhmän osaamisen kehittymistä oikeaan suuntaan ja sitouttaa kaikki jäsenet yhteisen tavoitteen kehittämiseen.
Osaaminen on yksilön ominaisuus ja resurssi. Kehityskeskusteluissa näitä ominaisuuksia ja inhimillistä resurssia voidaan jatkojalostaa organisaation hyödyksi. Oppiminen prosessina on Viitala & Uotilan (2014, s. 101) mukaan aikaa vievää ja monimutkainen prosessi. He nostavatkin esiin uusien tietorakenteiden ja ajatusmallien rakentamisen rinnalle syväoppimisen viitaten Argyriksen (1990) alkuperäiseen ajatukseen ajatusmallien pysyvästä luonteesta. Syvällinen uuden oppiminen ei synny aikuisella ulkokohtaisten vaatimusten myötä, vaan edellyttää aidosti koettua merkityksellisyyttä. Kehityskeskustelulla voidaankin saavuttaa kokemus uuden opittavan (tai poisopittavan) asian merkityksellisyydestä. Koen, että tällainen omakohtainen kokemus palvelee organisaation menestystä ja uuden oppimista.
Kehityskeskustelun hyödyt kiteytyvät tavoitteellisessa työskentelyssä. Täten myös muutoskyky ja oppiminen lisääntyvät, johtaminen ja yhteistyö kehittyvät, tuottavuus ja kilpailukyky kasvaa. Henkilöstön kehittäminen ja kehittyminen organisaatiossa kaipaisikin lisää tutkittua tietoa kehityskeskustelujen ja muiden samanaikaisten tukimuotojen hyödyistä (esim. työnohjaus). Miten organisaation eri tasoille suunnattu pitkäaikainen prosessimainen työnohjaus sekä laadukkaasti toteutetut kehityskeskustelut voisivat tukea toisiaan? Miten kehittää yksilöosaaminen kohti tiimin ja yhteisön yhteistä osaamista?
EU on nimennyt vuoden 2023 Osaamisen teemavuodeksi ajanjaksolla 9.5.2023 – 8.5.2024 (OKM). Forma (2023) nostaakin esiin tulevaisuuden megatrendeinä ilmastonmuutoksen, väestörakenteen, digitalisaation, arvojen muutoksen sekä johtamisen muutokset. Mikä voisikaan olla parempi hetki pysähtyä megatrendien, kehityskeskustelujen, oppimaan oppimisen ja elinikäisen oppimisen äärelle kuin juuri nyt ja vahvistaa sekä olemassa olevaa että tulevaa?
