Organisaatioiden strategiat ovat usein kunnianhimoisia ja huolellisesti laadittuja, mutta niiden vieminen käytännön tekemiseksi osoittautuu toistuvasti haastavaksi. Strategia jää helposti johdon asiakirjaksi, joka ei aidosti ohjaa arjen työtä tai päätöksentekoa. Kaplanin ja Nortonin (2008) mukaan, jopa 70 % organisaatioiden strategioista epäonnistuu toteutusvaiheessa, ei suunnittelussa.
Tässä opinnäytetyössä tarkasteltiin, miten OKR-malli (Objectives and Key Results) voi tukea strategian jalkauttamista ja ketteryyden vahvistamista organisaatiossa tiedolla johtamisen näkökulmasta. OKR-malli on tavoitteiden johtamisen viitekehys, jossa organisaation strategiset tavoitteet (Objectives) määritellään selkeiksi ja inspiroiviksi päämääriksi ja niiden toteutumista seurataan mitattavien avaintulosten (Key Results) avulla. Mallin avulla strategiset tavoitteet voidaan tehdä näkyviksi koko organisaatiolle ja niiden etenemistä voidaan seurata säännöllisesti.
Tutkimus toteutettiin organisaatiossa, jossa OKR-mallia oli jo pilotoitu ja otettu käyttöön vaiheittain. Aineisto koostui esihenkilöiden haastatteluista sekä koko henkilöstölle suunnatusta kyselystä. Näiden yhdistäminen tarjosi monipuolisen kuvan sekä esihenkilöiden toimesta tapahtuvan johtamisen että työntekijöiden kokemuksista.
Strategia tuli näkyvämmäksi, mutta ei vielä riittävän konkreettiseksi
Tutkimuksen keskeinen havainto oli, että OKR-malli on onnistunut tekemään strategiasta näkyvämmän kuin aiemmin. Esihenkilöiden mukaan strategiset painopisteet ovat selkeytyneet ja tavoitteita on aiempaa helpompi juontaa strategiasta sekä myös priorisoida. Myös henkilöstö tunnisti strategian tunnettavuuden yhdeksi OKR-mallin merkittävimmistä hyödyistä.
Samalla tutkimus osoitti, että strategian ja päivittäisen työn välinen yhteys ei ole vielä riittävän vahva. Henkilöstö koki tavoitteet vielä osin etäisiksi, eikä OKR-prosessi aina tukenut työn konkreettista suunnittelua tai priorisointia. Tämä antoi viiteitä siihen, että strategian näkyvyys ei yksin riitä, vaan organisaatioissa tarvitaan jatkuvaa dialogia siitä, mitä strategiset tavoitteet tarkoittavat eri rooleissa ja tiimeissä.
Ketteryys jakaa kokemuksia
OKR-mallin keskeisimpiä toimintoja ovat lyhyet syklit ja reflektio (Doerr, 2018), jonka kautta organisaatio voi oppia vahvistamaan ketteryyttä. Tutkimuksessa tämä toteutui erityisesti esihenkilötasolla. Lyhyemmät tavoitesyklit koettiin hyödyllisiksi ja ne myös tukivat reagointia muutoksiin sekä työn jäsentämistä.
Henkilöstön kokemukset olivat ristiriitaisempia ja osa vastaajista koki syklit liian lyhyiksi sekä tavoitteiden vaihtumisen kuormittavaksi. Koska tavoitteet saattoivat muuttua ennen kuin edelliset oli saatu päätökseen, heikensi se oppimisen ja jatkuvan parantamisen kokemusta. Tämä osoittaa, että ketteryys ei ole vain rakenteellinen kysymys, vaan myös kuormituksen hallintaan ja työn rytmitykseen liittyvä johtamishaaste.
Osallistaminen ratkaisee juurtumisen
Tutkimuksen ehkä merkittävin johtopäätös liittyy osallistamiseen. Esihenkilöt kokivat OKR-mallin tukevan johtamistyötä, mutta henkilöstö koki jäävänsä osin sivuun tavoitteiden määrittelystä. Tämä ero selittää pitkälti sen, miksi OKR:n hyödyt eivät välity tasaisesti koko organisaatioon.
OKR-malli ei toimi tehokkaasti, jos se jää vain esihenkilövetoiseksi prosessiksi. Juurtuminen edellyttää, että työntekijät ymmärtävät tavoitteiden taustan, osallistuvat niiden muotoiluun ja kokevat voivansa vaikuttaa niiden toteuttamiseen. Ilman tätä OKR-malli helposti näyttäytyy uutena hallinnollisena velvoitteena, eikä työn tukena.
Tiedolla johtamisen perusta, ei kuitenkaan valmis ratkaisu
OKR-malli tarjoaa hyvän rakenteen tiedolla johtamiselle, mutta se ei itsessään ratkaise tiedon hyödyntämisen haasteita. Tutkimuksessa nousi esiin tarve selkeämmälle ja
yhtenäisemmälle OKR-työkalulle. Hajanaiset kirjausjärjestelmät tavoitteiden seurantaan ja manuaalinen työ heikentävät mallin vaikuttavuutta sekä lisäävät tunnetta byrokratiasta.
Tiedolla johtamisen näkökulmasta OKR:n arvo syntyy vasta, kun tavoitteisiin liittyvä tieto tukee päätöksentekoa, oppimista ja suunnan tarkentamista. Tämä edellyttää sekä toimivia järjestelmiä, että yhteisiä käytäntöjä tiedon tulkintaan.
Kannattaako organisaatioiden harkita OKR-mallia strategian jalkauttamiseen?
Opinnäytetyön tutkimuksen perusteella, OKR-malli toimii strategian jalkauttamisen ja ketteryyden tukena, mutta sen vaikuttavuus rakentuu pitkäjänteisesti. Keskeisiä oppeja tutkimuksen perusteella ovat:
- Vähemmän tavoitteita, enemmän fokusta.
- Osallistaminen kaikilla tasoilla, ei vain johdossa.
- Selkeä yhteys strategian ja arjen työn välillä.
- Yhtenäiset työkalut ja säännölliset keskustelukäytännöt.
- Oppimisen ja reflektiivisyyden vahvistaminen, ei vain seuranta.
OKR-mallina ei ole nopea ratkaisu, vaan se on iso kulttuurinen muutos, joka vaatii aikaa, johdon sitoutumista ja jatkuvaa kehittämistä. Oikein toteutettuna se voi kuitenkin muodostaa vahvan sillan strategian, tiedon ja arjen työn välille.
Tämä blogi perustuu opinnäytetyöhön ”OKR-mallin käyttöönotto tiedolla johtamisen tukena: strategian jalkauttaminen ja ketteryyden vahvistaminen tavoitteiden hallinnassa” jonka on kirjoittanut Timo Toropainen ja ohjaajana on toiminut Tommi Rintala. Työ löytyy osoitteesta https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202603043685.
