Tarinoita, ja varsinkin eläintarinoita, on perinteisesti käytetty hyväksi, kun on yritetty havainnollistaa ihmisen käyttäytymisen ominaispiirteitä. Tämä on tuttua niin saduista kuin kaunokirjallisista teoksista. Yksi yrityskontekstiin sijoittuvista tunnetuimmista teoksista on nimeltään Riikinkukko pingviininen maassa: oudot linnut yritysmaailmassa. Teoksen kirjoittajakuntaan kuuluvat Barbara Hateley, Warren, H. Schmidt, Sam Weiss ja Maarit Tillmann 1997. Teoksessa pingviinilaumasta olennaisesti poikkeavaa riikinkukkoa yritetään saada enemmän pingviinin muotoiseksi ja näköiseksi, sillä riikinkukko poikkeaa liian paljon massasta. Ei riitä, että riikinkukko on työssään keskivertopingviiniä huomattavasti parempi, sille yritetään sovittaa pingviinipukua, jotta se ei erottusi liikaa muista. Teoksen sanomana on, että samanlaiset tuottavat samanlaisia ajatuksia ja ilman riikinkukkoja ja muita linnuston jäseniä turvaudutaan hyvin helposti niihin toimintamalleihin, joilla on ennenkin pysytty pinnalla. Se ei kuitenkaan ole pitkällä tähtäyksellä kestävään menestymiseen johtava tapa.
Eläinten käyttäytymisen tutkiminen ja rinnastaminen organisaatiokäyttäytymiseen ei liene kuitenkaan kovin kaukaa haettua. Kun McBride (1964, 75) lähes kuusikymmentä vuotta sitten tutki eläinten sosiaalista käyttäytymistä, hänen havaintonsa oli, että eläimillä on olemassa lähtökohtaisesti hyvin erilaisia sosiaalisen jäsentymisen malleja. Malleja on lähestulkoon saman verran kuin eläinlajeja. Vaikka mallit eroavat toisistaan, voidaan niistä tunnistaa monia yhtäläisyyksiä ja näitä yhtäläisiä piirteitä jäsentämällä voidaan saada enemmän tietoa niiden sosiaalisesta käyttäytymisestä. Esimerkiksi eläinten käyttäytymisessä on havaittu huomattavan suurta vaihtelua äärimmäisen sosiaalista lajeista äärimmäisen epäsosiaalisiin lajeihin. Tämä sama ilmiö näyttäytyy myös yhteiskunnallisessa luokittelussa, kun kyseessä ovat ihmisten rakentamat organisaatiot. (McBride 1964, 77.) Näyttää kuitenkin siltä, että eläimet eivät, ihmisen tavalla, pysty erottamaan yksittäisiä lajikumppaneitaan. McBriden (1964, 85–86) mukaan poliisikoirilla tehdyt kokeet osoittivat, että eläimet, eivät kyenneet tunnistamaan toisiaan ulkonäöltä, vaan näytti siltä, että ne tunnistivat tutun lajikumppaninsa hajun perusteella.
Crowell-Davis, Curtis &. Knowles (2014) havaitsivat, kissoista tekemässään tutkimuksessa, että vaikka kissalla on kyky selviytyä yksin, ne saattavat muodostaa luonnossa ruoan hankkimiseksi erilaisia ryhmiä, jos tilanne sitä vaatii. Pääsääntöisesti ne kuitenkin haluavat elää varsin itsenäistä elämää. Kaikki kissanomistajat tietävät, että jos kissoja on vähintään kaksi voi syntyä erilaisia käyttäytymisongelmia, kuten esimerkiksi aggressiota. Käytännössä tämä on kilpailua omasta tilasta, ruokapaikoista, lepopaikoista ja saniteettitilasta. Kyseessä lienee samankaltainen tilanne, kun asiantuntijatyötä tekevät ahdetaan tekemään työtä tilaan, jossa tila on rajattua ja keskittyminen vaativiin tehtäviin keskeytyy toistuvasti. Stressi lisää kuormittumista, joka voi puolestaan ilmetä konflikteina ja työuupumisena. Yksilölliset reagointitavat saattavat vaihdella käytännössä hyvinkin paljon. Medge (2015) havainnollistaa tätä esimerkillä kissasta ja koirasta lemmikkinä. Kun sinulla on kissa lemmikkinä, saatat huomata, että se ei lähtökohtaisesti halua olla lemmikki. Se menee ja tulee omaa tahtiaan ja hoitaa säntillisesti kaikki kissana olemisen asiat, se ei tee itsestään numeroa, mutta se osoittaa kuitenkin omat tarpeensa selvästi. Kissa ei tarvitse välttämättä seuraa kuin satunnaisesti. Koira taas viihtyy laumassa ja se tulee nopeasti laumansa johtajan kaltaiseksi. Koira saa virtaa siitä, että se on kiinteä osa yhteisöä ja koiran johtaminen perustuu henkilökohtaiseen suhteeseen. Se haluaa miellyttää omistajaansa, kuitenkin koirakin vaatii johtajaltaan rehellisyyttä ja vilpittömyyttä. Halpern (2017) huomauttaa, että kissan saa luokseen kutsumalla sitä samalta tasolta. Koiran voi luokseen tänne-käskyllä ja se on tyytyväinen saamaansa huomioon.
Mitä hyvään johtamiseen kuuluu?
Jotta vältyttäisiin niin johtajia kuin työntekijöitä kuormittavalta kiistoilta on hyvä kiinnittää huomiota muutamaan hyvän johtamisen perusperiaatteeseen. Nostan tässä kirjoituksessani esiin Työterveyslaitoksen (2021) sivustolla listatut viisi hyvän johtamisen kriteeriä. Kriteerit on jaettu viiteen kokonaisuuteen. Ensimmäisenä on luottamus ja arvostus, toisena yhteistyö ja verkostot, kolmantena monimuotoisuus ja yksilöllisyys, neljäntenä kokonaisuutena ovat osaaminen ja kehittyminen ja viidentenä kokonaisuutena ovat uudistuminen ja osallisuus.
Kaikki lähtee luottamuksesta. Asian merkityksellisyyteen viittaa myös sanonta, että luottamuksen voi pettää vain kerran. Lähtökohtaisesti luottamuksen edellytyksenä on oikeudenmukainen kohtelu ja päätöksenteko. Työhön liittyy usein epävarmuustekijöitä ja siksi työpaikoilla luottamuksen ja oikeudenmukaisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti muutoksissa. (Työterveyslaitos 2021.)
Voinee ajatella, että asiantuntijaorganisaation johtajan tulee olla tietoinen asiantuntijoiden yrittäjämäisestä toiminnasta ja vahvasta sitoutumisesta omiin työtehtäviinsä. Tästä näkökulmasta käsin Työterveyslaitoksen (2021) listauksessa olevat kuusi kohtaa luottamuksen ja arvostuksen kriteereistä on helppo allekirjoittaa. Toki muutkin osa-alueet ovat tärkeistä, mutta otan tässä kirjoituksessani esiin vain nämä mainitut luottamukseen ja arvostukseen liittyvät kriteerit.
Toiminta on avointa ja läpinäkyvää, tavoitteet tehdään yhteiseksi ja tieto on kaikkien saatavilla. – Luottamus murenee, jos vain osa henkilökunnasta saa tietoa vaikkapa resurssien laskentaperusteista tai korvausten hakemisesta ylitunneista tai jos vain ne saavat resurssit, jotka ymmärtävät niitä aktiivisesti pyytää.
Johto jakaa samanaikaisesti sekä vastuuta että valtuuksia. – Tämä lienee yksi perusdilemma, joka syntyy arjessa tekijälle. Vastuuta kyllä riittää, mutta valtuuksia tehdä asioita ei käytännössä ole. Resurssi annetaan ylhäältä ja työntekijälle ei jää todellisia vaikutusmahdollisuuksia vaikuttaa työn tekemisen tapoihin, paikkoihin ja resursseihin. Vapaus tehdä asioita on merkityksellistä. Vapaus tehdä asioita itse voimaannuttaa. Vastaavasti voimaannuttaminen lisää moraalia, poistaa esteitä ja mahdollistaa niin luovan kuin kriittisen ajattelun. (Halpern 2017.)
Työpaikalla toimitaan eettisesti. – Lähtökohta ja oletusarvo on, että työpaikalla noudatetaan lainsäädäntöä, asetuksia ja otetaan huomioon erilaiset työntekijän niin osaamisen, iän kuin muidenkin tekijöiden osalta.
Työpaikalla on turvallista keskustella avoimesti. – Aika monella työpaikalla on keisari tai keisarinna, jonka hovi on ainoa, jonka mielipiteet hyväksytään tai jotka saavat sanoa mielipiteensä. ”Vain viisaat näkevät”- ajattelu johtaa hyvin nopeasti umpikujaan ja alastomat keisarit ja keisarinnat pitävät tiukasti kiinni valtikastaan, vaikka edessä häämöttää aivan selvä tuho. Mitä pidempään vain omaa ajattelumaailmaa tukevaa viestintää johto kuuntelee, sen syvemmäksi pohjakosketus yleensä muuttuu. Ongelma ei ratkea vaihtamalla työntekijöitä. Ongelma ratkeaa ainoastaan vaihtamalla johtajat, elleivät he kykene luopumaan vanhoista tavoistaan. Käsitykseni on, että toimitusjohtajat kompuroivat varsin usein yrityksissä juuri sen takia, että keskijohto vastustaa eniten muutosta ja se tekee kaikkensa, jotta se voisi jatkaa toimintaansa vanhaan malliin.
Asiantuntijaorganisaatiossa keskustelun ja erityisesti kriittisen (uutta luovan) keskustelun rooli on keskeinen. Ilman sitä ei toimintatapoja kyetä uudistamaan.
Johtaminen koetaan oikeudenmukaiseksi. – Johtaminen on kokemus. Miten joku asia koetaan, on tunne. Tunteille on ominaista niiden subjektiivisuus. Jos johtamista ei koeta oikeudenmukaiseksi, se kokemus on totta kokijalleen.
Jokaista arvostetaan työpaikalla – Jokaisella henkilöllä on oma tärkeä rooli työpaikalla. Johdon viestintä on tässä avainroolissa.
Asiantuntijaorganisaation johtaminen on murroksessa
Sinikaran (2011) kirjoituksessa viitataan akatemiaprofessori Ilkka Hanskin 26.03.2011 pitämään vuosijuhlapuheeseen. Puheessaan akatemiaprofessori oli verrannut Helsingin yliopistoa kissaorganisaatioon, todeten, että kissaorganisaation jäsenten menestys perustuu kolmeen tekijään: koulutukseen, kokemukseen ja motivaatioon. Näyttää siis siltä, että kissojen tapaan asiantuntijat tarvitsevat työnsä tekemisen tueksi oikeastaan ainoastaan suunnan, mitä kohden kulkea, toimivat ja asianmukaiset työkalut, koulutusta tietojensa pysymiseksi ajan tasalla. Nykytila on siitä hyvä esimerkki. Kun koronavirus pakotti maailman polvilleen, huomattava määrä erilaisesta asiantuntijatyöstä muuttui yhdessä yössä etätyöksi ja samalla työyhteisöt pirstaloituivat pieniksi paloksi maailmalle. Tästä johtuen on eri puolilla maailmaa yrityksissä tehty sen suuntaisia havaintoja, että asiantuntijat kykenevät tekemään työtään ja saavuttamaan työlleen asetetut tavoitteet ilman keskijohtoa ja sen paimentamista. COVID-19 pandemian aikana koulut ja koulutusjärjestelmät reagoivat nopeasti muuttuviin olosuhteisiin ja opettajat ottivat haltuunsa uudenlaiset työvälineet ja uudenlaisen tavan tehdä työtä (Netolicky 2020, 391). Kissojen tapaan pudotaan jaloilleen, vilkuillaan vähän eri mihin tästä kannattaisi lähteä ja sitten tartutaan työhön ja tehdään se niin kuin ei mitään erikoista ei olisi tapahtunut.
Netolicky (2018) on aikaisemmassa tutkimuksessaan havainnut, että kissaorgansiaation johtaja ohjaa asiantuntijoita yhteiseen näkemykseen ja muuttaa toimintaa ja omaa johtamistaan tarkoituksenmukaisesti tilannekohtaisesti. Hän arvioi, kuinka palvelee parhaiten yhteisöään, lisäten luottamusta ja toisaalta jakaa valtaa ja vastuuta ja vapautta. Johtaja aistii, milloin hänen on syytä väistyä sivuun ja milloin hänen on taas aika tulla esiin ja antaa tukeaan tai ohjata suuntaa kohti tavoitteita tai vastaavasti antaa valtuudet tehdä työ asiantuntijan omalla tavalla.
Chamorro-Premuzic (2021) huomauttaa kirjoituksessaan, että huonolle johtajuudelle ei ole olemassa rokotetta ja siksi johtajien valinnassa täytyy tulevaisuudessa kiinnittää huomiota oikeisiin asioihin. Siksi johtajan tehtäviin ei pidä valita henkilöitä sopivuuden vain ainoastaan pätevyyden perusteella, karisma ei saa ohittaa humanismia eikä narsismi rehellisyyttä. Käytännössä behavioristisen johtajuuskäsityksen kanssa joutuu todennäköisesti törmäyskurssille konstruktivistista johtamistyyliä arvostavien asiantuntijoiden kanssa. COVID-19 saattoi, kaikessa haasteellisuudessaan, olla lahja asiantuntijaorganisaatioille. Se vauhditti työn muutosta tavalla, johon erilaisten kehittämisprojektien muodossa olisi helposti kulunut vuosikymmen, ellei toinenkin.
