Kriisiviestinnässä mitataan organisaation sopeutumiskyky radikaalisti muuttuviin tilanteisiin nopealla aikataululla. Organisaation on kyettävä näyttämään, että se voi, osaa ja haluaa toimia vastuullisesti ja empaattisesti vaikeinakin aikoina ja kykenee kantamaan vastuunsa silloinkin, kun se käy kalliiksi. Tämä tarkoittaa paitsi nopeaa tiedon jakamista, myös sitä, että organisaatio kykenee mukautumaan ja muuttamaan viestintäänsä jatkuvasti sen mukaan, miten tilanne kehittyy. Ei siis riitä, että ensimmäisessä tiedotteessa ilmaistaan ”sorit siitä” ja ”sitoudumme tutkimaan asiaa” – viestinnän täytyy olla aktiivista, aitoa ja läpinäkyvää koko kriisin ja sen jälkimaininkien ajan.
Organisaation on otettava huomioon, että vuorovaikutuksen merkitys sidosryhmien kanssa korostuu erityisesti kriisitilanteessa, sillä pelkkä tiedottaminen ei enää riitä. Sosiaalisen median aikakaudella yleisö odottaa organisaation osallistuvan keskusteluun ja vastaavan kysymyksiin nopeasti ja avoimesti helposti ymmärrettävällä tavalla. Kriisin aikana kannattaa luottaa yleistajuiseen viestintään eikä ohjata jo valmiiksi palavaa laivaa seuraavaan tulimyrskyyn kapulakieli edellä. Kyse ei ole vain informaation jakamisesta, vaan sen varmistamisesta, että yleisö tuntee tulleensa kuulluksi.
Sanat ovat kuitenkin vasta ensimmäinen askel. Tämän päivän yleisö on hyvästä syystä äärimmäisen tarkka siitä, miten organisaatiot toimivat kriisin keskellä, ja pelkkä kaunopuheisuus ilman tekoja vie pahimmillaan organisaation tilanteen ojasta allikkoon. Kun sanotaan, että ”otamme tilanteen vakavasti” tai ”aiomme tehdä kaiken mahdollisen”, yleisö odottaa näkevänsä selviä todisteita vastuullisista toimista, ei heiveröistä mutisemista ja sanojen syöntiä.
Kriisi vaatii nopeita toimia
Organisaation ollessa akuutin kriisin keskellä, sen tulisi reagoida heti. Reagoimatta jättäminen luo tyhjiön, joka täyttyy joka tapauksessa halusi organisaatio sitä tai ei. Huhujen, spekulointien, arvelujen ja salaliittoteorioiden kukkaset kukkivat ja villiintyvät silloin, kun todellista tietoa ei ole käsillä. Jos organisaatio viivyttelee viestinnässään, se antaa yleisölle ja medialle tilaisuuden täyttää tiedonpuute spekulaatioilla. Epävarmuus luo lisäepävarmuutta yleisöstä ja sidosryhmästä riippumatta ja kasvava epävarmuus vaihtuu herkästi pelkoon. Pelko taas johtaa helposti radikaaleihin päätöksiin.
Kriisitilanteissa aika on yksi tärkeimmistä asioista, joka tulee ottaa huomioon. Sosiaalinen media, reaaliaikaiset uutiset ja pikaviestinsovellukset moninkertaistavat uutisten leviämisnopeuden, ja niiden suoma nopeus toimii sekä uhkana että mahdollisuutena. Jotta uhkilta ja niiden toteutumiselta vältyttäisiin, on hyvä muistaa, että kaikki viestintä ei ole hyvää viestintää, joten organisaation ei tulisi viestiä mitä tahansa kiireen ja paniikin keskellä. Kriisin keskellä viestinnän seulan pitäisi olla normaalia tiukempi, jotta väärinymmärryksiltä ja turhilta pelkotiloilta vältyttäisiin.
Hyvässä viestinnässä on kyse tarkkuudesta ja ajantasaisuudesta. Reagoimatta jättäminen tai viivyttely johtavat siihen, että organisaatio ei enää hallitse tilannetta, vaan on lähinnä pelkkä reaktiivinen toimija. Tämä puolestaan heikentää sen uskottavuutta ja luottamusta. Kun organisaation viestintä on nopeaa ja selkeää, se ei vain vähennä spekulaatioita, vaan pystyy myös ohjaamaan keskustelua oikeaan suuntaan ja asettamaan faktatiedon spekulaatioiden edelle.
Selkeällä sisällöllä vastuullisuutta
Viestin sisällöstä ja vastuullisuudesta tulee huolehtia nopeasta tiedon tarpeesta huolimatta. Ei ole mitään järkeä kiirehtiä viestin julkaisussa, jos viesti on lähinnä ympäripyöreä ja mitään sanomaton reaktio tapahtuneeseen. Liian nopeasti ja huonosti harkittu viesti pahentaa tilannetta ja syventää epäluottamusta organisaation ja sidosryhmien välillä. On siis tärkeää löytää tasapaino nopeuden ja tarkkuuden välillä. Nopea ei tarkoita hätiköityä vaan tehokkaassa kriisiviestinnässä on kyse siitä, että pystytään tarjoamaan nopeita, mutta hyvin harkittuja vastauksia. Tämän vuoksi jokaisella organisaatiolla tulisi olla suunnitelma potentiaalisten kriisien varalta. Vaikka juuri tällaista kriisiä ei olisikaan otettu huomioon, takaa suunnitelma sen, että organisaatiolla on selkeä pohja, johon nojata.
Jotta ns. tiedon tyhjiötä ja sen mukana väistämättä tulevia haasteita voidaan välttää, tulee organisaation panostaa kriisiviestinnän selkeyteen. Epävarmat, huolestuttavat ja pelkoa luovat tilanteet herättävät väkisinkin kysymyksiä: Mitä tapahtuu? Mitä asialle tehdään? Miten tämä vaikuttaa minuun, miten minun tulee toimia? Välttelevät, epämääräiset ja ympäripyöreät vastaukset, jotka eivät suoraan tarjoa tarvittavaa informaatiota luovat nekin tilaa spekuloinnille. Selkeä viestintä vähentää tilaa huhuilta, joka taas takaa sen, että viestiminen on helpompaa myös kriisin jatkuessa tai, jos onni suo, sen mennessä ohi.
Kun puhun viestinnän selkeydestä, en puhu ainoastaan sen sisällöstä vaan myös esitystavasta. Kriisitilanteissa ihmisen valtaa shokin luoma putkinäkö, jonka vuoksi esimerkiksi monien eri näkökulmien sisäistäminen saattaa olla haastavaa. Jotta informaatiolla on suurempi todennäköisyys päästä ns. perille oikeaan paikkaan, tulee sen oltava muodossa, joka on helposti ymmärrettävää. Tällöin tulisi unohtaa jargonit ja tekniset sepustukset, ja muistaa, että nyt puhutaan ihmisille, ei organisaatiolle. Kuten viestinnässä aina, kriisinkin keskellä tulee muistaa, kenelle puhutaan ja viestitään yleisön mukaisesti.
Selkeys ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kaikkia yksityiskohtia täytyisi jakaa heti varsinkaan, jos tietoa ei vielä ole tarpeeksi. Ja se on ihan ok. Jos tilanne on tapahtunut nopeasti, voi mennä hetki, ennen kuin kaikki tarvittava tieto on oikeasti paketissa ja esitettävissä yleisölle. Tällaisessa tilanteessa organisaation tulisi kuitenkin toimia läpinäkyvästi ja kertoa rehellisesti, että juuri nyt ei ole antaa toivottua informaatiota. Esimerkiksi ”tällä hetkellä tiedämme tämän verran, mutta tiedotamme lisää heti, kun saamme lisätietoja” on viesti, joka on sekä selkeä ja realistinen. Samalla se toimii lupauksena tulevasta toiminnasta.
Ihmisen arvoista toimintaa
Puhutaanpa hetki empatiasta. Ihmisen perustarpeena on tulla kohdatuksi ihmisenä. Tämä tarkoittaa reilua, empaattista ja tasa-arvoista kohtelua tilanteesta huolimatta. Kriisitilanteen keskellä myötätunnolla on suuri merkitys, sillä kuulluksi ja ymmärretyksi tulemisen tunne luo ihmisille turvaa. Kriisiviestinnän inhimillisenä ytimenä toimii juuri empatia. Akuutissa tilanteessa sidosryhmät odottavat organisaation osoittavan ymmärrystä tilanteen vaikutuksista ihmisiä kohtaan – olipa kyseessä sitten asiakkaat, työntekijät, yhteistyökumppanit tai jokin laajempi yhteiskunnallinen ryhmä. Pelkät kivikovat faktat ja tekniset höpötykset eivät riitä vaan organisaation tulee osoittaa välittävänsä ja kantavansa vastuunsa.
Empatian osoittaminen alkaa virheiden myöntämisestä. Tilanteen vähättely ja vastuun välttely eivät luo turvaa vaan pikemminkin herättää enemmän kysymyksiä. Esimerkiksi jonkinlainen versio lauseesta ”Olemme tehneet virheen, ja olemme pahoillamme niistä vaikutuksista, joita se on aiheuttanut. Näin aiomme korjata asian ja estää tämän toistumisen” osoittaa, että organisaatiossa on jo pohdittu tilanteen vaikutusta myös muihin kuin organisaatioon itseensä. Empaattisen viestin rakentaminen ja lähettäminen ei korjaa itsessään koko tilannetta, mutta sen avulla rahoitetaan tilannetta ja luodaan pohjaa tulevalle viestinnälle ja konkreettiselle toiminnalle, jotka, kyllä vain, ovat helpompia toteuttaa, kun sekä organisaation työntekijät että ulkopuoliset sidosryhmät pysyvät rauhallisina.
Empaattinen viestintä tarkoittaa siis tilanteen vaikutusten huomioimista eri sidosryhmiin. Esimerkiksi jos kriisi koskettaa asiakkaita suoraan, organisaation tulisi viestiä ymmärtävänsä heidän huolensa. Työntekijöille taas on tärkeää osoittaa, että heidän hyvinvointinsa on prioriteetti, etenkin jos kriisin voidaan odottaa vaikuttavan jollakin tavalla työpaikkoihin, niiden määrään tai toimeentuloon. Sidosryhmien kohtaamiseen on olemassa peruskaava, jonka avulla tilannetta voidaan pyrkiä edes jollakin tavalla lieventämään henkisellä tasolla: kuuntele, osoita ymmärrystä, toimi ja viesti selkeästi. Empatian puuttuminen viestinnästä antaa auttamatta kuvan organisaatiosta, joka vähät välittää muusta kuin omasta maineestaan.
Tekninen, jargonia täynnä oleva ja kapulakieltä sisältävä viestintä on suunnattu lähinnä yritykselle itselleen, jolloin sidosryhmät ovat lähinnä sivuosassa passiivisena vastaanottajana. Empaattisella viestinnällä osoitetaan, että organisaatio kohtaa ihmiset ihmisinä ja asettaa heidät oman brändinsä edelle. Pitää kuitenkin muistaa, että empatiassa ei ole kyse pelkästään sanoista, sillä empaattiset viestit ovat lopultakin ainoastaan tyhjiä sanoja, jos niitä ei seuraa konkreettisia tekoja.
Pitkäjänteisyydellä eteenpäin
Kriisi ei ole koskaan ohi yhdessä yössä, vaan todellinen työ alkaa vasta kriisin akuutin paineen hellittäessä. Se, miten organisaatio osoittaa hoitavansa akuutin tilanteen sekä sen jälkeisen pitkäjänteisen työn määrittää sen, millaisen muistijäljen se jättää sidosryhmiinsä. Organisaation ei tule tyytyä alussa tehtyihin toimiin, vaan sen täytyy panostaa jatkuvaan viestintään, jossa kerrotaan organisaation tekemistä muutoksista, niiden vaikutuksista ja edistymisestä kriisin jälkeen.
Kuten sanottu, sanat ovat tärkeitä, mutta lopulta se on teot, jotka toimivat ratkaisevassa asemassa. Pelkät pahoittelut ja lupaukset eivät siis riitä, jos ne eivät johda konkreettisiin toimenpiteisiin. Tilanteeseen tulee reagoida myös käytännön tasolla. Konkreettisella, vastuullisella toiminnalla korjataan ja ehkä uudistetaan kärsinyttä luottamuksen pohjaa. Yleinen sanonta onkin, että teoissa ihminen mitataan. Tai kuten nuoremmat sukupolvet internetin ihmeellisen maailman mukaan sanovat: believe what they show you, if they wanted to they would. Tämä pitää paikkansa myös organisaatioiden kohdalla.
Viestinnässä tulee selkeästi tulla esille, mitä organisaatio tekee ja aikoo tehdä tilanteen ratkaisemiseksi sekä vahinkojen minimoimiseksi ja korjaamiseksi. Nyt ei puhuta pelkästään itse ongelman korjaamisesta vaan siitä, miten varmistetaan, ettei vastaavaa pääse tapahtumaan uudelleen. Tämä vaatii sen, että organisaatio on oikeasti valmis analysoimaan omaa toimintaansa läpinäkyvällä ja avoimella otteella ja korjaamaan prosessinsa tarvittaessa ulkopuolisten avulla samalla kun se informoi askelista sidosryhmille. On kuitenkin muistettava se, että sellaista ei saa eikä tule luvata, jota ei kyetä toteuttamaan. Organisaation tulee tunnistaa omat vahvuutensa ja kykynsä ennen lupausten tekemistä ja ns. skaalattava lupausten laajuus omaan toimintaansa sopivaksi.
Koska organisaatiot ovat tavalla tai toisella riippuvaisia sidosryhmien luottamuksesta, on kriisiviestinnän pitkäjänteisyys avainasemassa. Akuutin kriisin hallinta yksinään ei riitä eikä kriisiä tulisi yrittää lakaista maton alle sen huipun ollessa ohi. Pitkäjänteisyyttä eivät harrasta ainoastaan organisaatiot, sillä myös sidosryhmät seuraavat pitkään sitä, toteutetaanko kriisin aikana tehdyt lupaukset. Pitkäjänteisyyden ytimessä kukoistaakin jatkuvan, tasaisen vuorovaikutuksen virta organisaation ja sidosryhmien välillä. Tällä en nyt tarkoita sidosryhmien spämmäämistä saati muuta aggressiivista viestintää vaan tasapainoista ja oikea-aikaista tiedottamista, jolla vastataan sidosryhmien kysymyksiin ja huoliin informatiivisella tavalla.
Kriisi ja siitä viestiminen on todellinen testi organisaatioille, mutta sen ei tarvitse tarkoittaa organisaation murenemista vaan se voi olla alku uudelle ja tehokkaammalle toimintakaudelle, jossa rakennetaan vahvempaa suhdetta sidosryhmiin ja uudistetaan omia prosesseja. Organisaation läpileikkaavalla viestinnällä luodaan pohjaa niin organisaation sisä- kuin ulkopuolellakin tapahtuvalle toiminnalle, joka kestää myrskyjen läpi aina pitkälle tulevaisuuteen.
