Projektin suunta ja arvolupaus
Projektin tärkein kysymys on aina: miksi? Kenelle tätä tehdään, mitä hyötyä tavoitellaan ja mitä arvoa projektin tuloksen pitäisi tuottaa? Näihin vastaaminen ei ole pelkästään projektin alussa tehtävä asia, joka voidaan sen jälkeen unohtaa, vaan ne ovat koko projektin läpi kulkevia ja projektia ohjaavia asioita. Projekti alkaa helposti elää omaa elämäänsä, jos projektin arvolupaus jää sanoittamatta. Tehdään kyllä paljon, mutta ei välttämättä aivan oikeita asioita.
Johtamisen tehtävä on siis tehdä projektin suunta ja arvo näkyväksi koko projektin ajan. Se tarkoittaa myös rajaamista ja odotusten johtamista. Kuvitellaan vaikka ohjelmistoprojekti, jossa asiakas haluaa “pienen lisäyksen”, esimerkiksi uuden raporttinäkymän, pari viikkoa ennen suunniteltua julkaisua. Kun tiimi arvioi työn, käy ilmi, että muutos siirtäisi tuotantoon vientiä kolmella viikolla ja vaatisi lisätyötä myös testaustiimiltä ja käyttöönotosta vastaavalta yksiköltä. Projektipäällikkö tuo vaikutukset näkyviin ja kysyy asiakkaalta, halutaanko silti edetä, vai pidetäänkö kiinni alkuperäisestä aikataulusta ja tehdään uusi näkymä vasta seuraavassa vaiheessa. Läpinäkyvyys ei pelkästään suojaa projektia, vaan se myös vahvistaa luottamusta ja tuo tietoa ja ryhtiä päätöksenteon avuksi.
Projektin suunnittelussa on tärkeää tunnistaa sekä riskit että mahdollisuudet. ISO 9001 -laadunhallintastandardi tiivistää tämän riskiperusteiseksi ajatteluksi: jokaisessa päätöksessä pysähdytään miettimään, mitä voi mennä pieleen ja mitä hyvää tästä voi syntyä (9001Simplified, 2019). Kun riskit tuodaan näkyväksi, ne eivät yllätä, vaan niihin voidaan varautua. Mahdollisuuksien puolella tämä voi tarkoittaa esimerkiksi uutta referenssiasiakasta, uutta palvelua tai tehokkaampaa tapaa tehdä sama työ. Ajatus ennakoinnista ja jatkuvasta parantamisesta on yhteinen niin projektijohdolle kuin laadunhallinnallekin.
Yhteistyö ja kulttuuri
Nykypäivänä projekteja tehdään usein usean organisaation ja roolin kesken. Yhteistyö monen toimijan välillä ei synny automaattisesti, vaan se pitää erikseen mahdollistaa ja rakentaa. Tämä tarkoittaa paitsi roolien ja vastuiden määrittelyä, myös yhteisten toimintatapojen, kommunikaatiokanavien ja palautekäytäntöjen sopimista. Jos nämä puuttuvat, syntyy kitkaa eikä luottamusta voi syntyä. Toimittaja esimerkiksi voi kokea, etteivät päätökset tule heille asti, tai että he eivät pääse vaikuttamaan niihin. Asiakas taas voi kokea, ettei häntä kuulla, tai alihankkija ei saa riittävästi tietoa ja toimii sitten omien oletustensa mukaan. Yksi projektien suurimmista sudenkuopista onkin olettaminen. Jos ei kysytä, ei kerrota tai tietoa vaan ei ylipäätään ole riittävästi saatavilla, tekijät tekevät olettamuksia, jotka pahimmillaan johtavat väärille raiteille, lisää kustannuksia ja pidentävät projektin valmistumisaikataulua.
Hyvä projektikulttuuri on ratkaisevaa toimivan yhteistyön rakentamisessa. Se näkyy esimerkiksi siinä, että ongelmista saa puhua ajoissa eikä niitä piilotella. Psykologinen turvallisuus, eli tunne siitä, että voi ottaa sosiaalisia riskejä ilman pelkoa, on keskeinen tekijä tiimien oppimisessa ja suorituskyvyssä (Edmondson, 1999). Se vaikuttaa myös organisaatioiden väliseen yhteistyöhön: kun osapuolet uskaltavat tuoda esiin epävarmuuksia ja ehdotuksia, syntyy parempia ratkaisuja ja projektin suunta pysyy kirkkaana. Ja kun tietoa on saatavilla, ei enää tarvitse olettaa.
Projektipäällikkö ei ehkä voi muuttaa koko organisaation kulttuuria, mutta hän voi vaikuttaa siihen, miten projektissa toimitaan. Hän voi luoda selkeät pelisäännöt, varmistaa että palautetta annetaan rakentavasti ja ajoissa, ja huolehtia siitä, että jokainen tiimin jäsen tietää roolinsa ja voi tuoda esiin huolensa ilman pelkoa. Kun projektissa vallitsee kaikkia kunnioittava ja avoin toimintatapa, yhteistyö syvenee ja luottamus toisiin kasvaa. Eikä tässäkään voi liikaa korostaa esimerkin voimaa. Eli pelkkä pelisääntöjen luominen ei riitä, projektipäällikön pitää myös omalla käytöksellään näyttää mitä ne tarkoittavat. Parhaimmillaan projektien toimintatavat alkavat levitä ja koko organisaatioonkin alkaa sisältäpäin rakentua kannustava, kuunteleva ja toisia kunnioittava kulttuuri, eikä kenenkään tarvitse pelätä tuoda esille vaikeitakaan asioita.
Rakenne ja muutoskyky
Projektit tarvitsevat rungon, joka näkyy arjessa kalentereissa ja työkaluissa: sovitut palaverit, seurattavat mittarit, milestonet ja realistinen resursointi. Runko tai rakenne tarkoittaa myös sitä, että projektissa on yhteinen näkymä työhön, ja että sillä on esimerkiksi ohjausryhmä. On se sitten projektisuunnitelma, tuotteen backlogit, versionhallinta tai julkaisusuunnitelmat, ne pitää olla keskitetyssä paikassa, jonne kaikilla tarvittavilla henkilöillä on pääsy. Rakenne ei ole pelkkä tekninen kehikko tai yksittäinen projektinhallinnan viitekehys, vaan se on projektin toimintaympäristö, jossa tiimi näkee, mitä on tehty, mitä on kesken ja mitä on tulossa. Ilman rakennetta kokonaisuus hämärtyy, ja pienistä viivästyksistä voi kasvaa ketju, joka kaataa lopulta koko aikataulun. Ohjausryhmän merkitystä ei myöskään voi kyllin korostaa. Ohjausryhmän tärkein tehtävä on toimia projektipäällikön tukena, auttaa ratkaisemaan mahdollisia konflikteja ja osallistua päätöksentekoon. Voisi ajatella, että tämä kaikki on itsestään selvää, mutta valitettavasti näin ei ole, sillä liian usein projektipäällikkö jää yksin projektinsa kanssa.
Projekteissa muutokset eivät ole poikkeus vaan sääntö, ja niihin on reagoitava. Siksi jo projektin alussa on sovittava muutostenhallinnan käytännöt: kenellä on lupa tilata muutoksia, kuka hyväksyy minkäkin kokoiset muutokset, ja miten muutoshallintaprosessi toimii. Muutosten hallinta tarkoittaa, että niiden vaikutukset arvioidaan ennen kuin ne otetaan työn alle, ei vain aikataulun ja budjetin kannalta, vaan myös suhteessa projektin tavoitteisiin ja arvolupaukseen.
Esimerkiksi yhdessä projektissa asiakas pyysi palaverissa muutosta, joka tuntui siinä kohdin pieneltä. Muutos otettiin työn alle ilman että sille annettiin virallista arviota ja hyväksyntää. Muutos osoittautuikin kuitenkin paljon suuremmaksi kuin palaverissa oli ajateltu, mutta se tehtiin silti valmiiksi. Laskua lähetettäessä asiakas kiisti tilanneensa muutosta siinä laajuudessa ja kieltäytyi maksamasta laskua. Toimittajana olin siis tilanteessa, jossa lisätyö on tehty, mutta sitä ei ollut virallisesti tilattu, siitä oli vain puhuttu. Oppi tuli kerrasta. Nykyään projektipäällikköitä kouluttaessa ja sisäisiä laatuauditointeja pitäessä en ikinä väsy korostamaan myös dokumentaation tärkeyttä. Jos asioita ei ole kirjattu ylös, niitä ei ole olemassakaan. Muutokset, oli ne pieniä tai suuria, pitää aina dokumentoida ja niille pitää saada kuittaukset hyväksynnästä, jotta kenellekään ei jää epäselväksi kuka halusi, mitä halusi ja kuka hyväksyi muutoksen osaksi projektia. Tämä ei ole pelkkää kontrollia, vaan se on myös oppimista ja päätöksenteon tukemista. Ja toimittajanäkökulmasta, se on erityisesti oman selustan turvaamista.
Ketterissä kehitysmalleissa, Agilessa, puhutaan sprinteistä, katselmoinneista ja retrospektiiveistä. Kehittäminen tapahtuu aina samanmittaisissa sprinteissä, ja ne päättyvät katselmointeihin ja retrospektiiviin. Näiden tilaisuuksien tehtävänä on tehdä erityisesti työ ja tekeminen näkyväksi, oppia menneestä ja parantaa tulevaa. Kun projektin rakenne tukee tiedon hyödyntämistä, seuraava vaihe voi olla viisaampi kuin edellinen. Eli taas päästiin siihen jatkuvaan parantamiseen, riippumatta siitä, mitä projektimallia käytetään.
Ihmiset ja tulokset
Kuten todettu, yrityksen tärkein voimavara on ihmiset. Yksikään projekti ei voi onnistua, jos ihmiset eivät jaksa tai eivät koe työtään merkitykselliseksi. Työtä voi olla liikaa, tai se voi kulminoitua muutamille henkilöille. Ihmisten kuormituskin vaatii yhtä tietoista johtamista kuin budjetin seuranta. Tämä tarkoittaa erityisesti priorisointia, tehtävien tasaamista ja joskus myös sitä, että pitää pystyä sanomaan ei. Kun tiimi kokee, että työmäärä on hallittavissa ja tavoitteet ovat selkeitä, syntyy parempia tuloksia, ei vain nopeammin, vaan myös laadukkaammin. Aina työnkuormaan ei ole helppoja ratkaisuja, mutta työntekijöiden pitää voida kokea tulleensa kuulluksi, ja toisaalta heidän pitää nähdä ja kuulla, mitä asialle tehdään.
Motivaatio ei synny pelkästään ulkoisista palkkioista tai projektisuunnitelman tavoitteista. Deci ja Ryanin itseohjautuvuusteorian mukaan ihmisillä on kolme psykologista perustarvetta: autonomia, pätevyys ja yhteenkuuluvuus (Ryan & Deci, 2000). Projektissa autonomia tarkoittaa mahdollisuutta vaikuttaa ainakin osaan omasta työstään, esimerkiksi siihen, miten tehtävä toteutetaan tai missä järjestyksessä työt tehdään. Pätevyys taas syntyy siitä, että tehtävät ovat sopivan haastavia ja että omasta työstä saa palautetta ja onnistumisen kokemuksia. Yhteenkuuluvuus puolestaan tarkoittaa, ettei kukaan tunne olevansa yksin vastuussa tai olevansa ulkopuolinen, vaan osa tiimiä, jonka kanssa voi jakaa myös epävarmuudet ja virheet.
Kun projekti on rakennettu niin, että nämä kolme tarvetta toteutuvat edes kohtuullisesti, tiimi jaksaa panostaa myös vaikeampien vaiheiden yli, ja projektin eteneminen saa lisää voimaa sisältäpäin, eikä vain ulkoisesta paineesta.
Tiedolla johtaminen tukee tätä kokonaisuutta. Yhteinen tilannekuva, selkeät mittarit ja avoin raportointi eivät vain lisää läpinäkyvyyttä, vaan myös siirtävät keskustelun syyllisten etsimisestä ratkaisuihin. Kun kaikki näkevät saman datan, ei vain aikataulut ja budjetit, vaan myös esimerkiksi kuormitukseen ja hyvinvointiin liittyvät havainnot, syntyy yhteinen ymmärrys, ja projektin suunta pysyy kirkkaana. Tämä ei ole vain tiimin etu, se näkyy myös asiakkaalle parempana lopputuloksena. Kun tekijät jaksavat hyvin ja tekeminen koetaan mielekkääksi, saa asiakaskin enemmän. Puhumattakaan siitä, että meillä voi olla ihan kivaakin töissä.
Eli miten tästä sitten eteenpäin?
Projektijohtaminen on harvoin yhden taidon varassa. Se ei ole pelkkää budjetin ja aikataulun tuijottamista, statusraporttien kirjoittamista ja taskilistojen ylläpitämistä. Näitäkin se on, ja nämäkin ovat tärkeitä. Mutta yhtä aikaa se on arvon näkyväksi tekemistä, yhteistyön ja kannustavan kulttuurin rakentamista, muutosten hallittua vastaanottamista ja ihmisten kuorman johtamista. Jos jokin näistä neljästä jää selvästi jälkeen, se alkaa vaikuttaa muihinkin osa-alueisiin: epäselvä suunta heikentää motivaatiota, heikko kulttuuri estää toimivan yhteistyön, huono rakenne tekee muutoksista kalliita ja ylikuormitus syö lopputuloksen laadun. Kun kaikki osa-alueet ovat yhtä aikaa riittävän hyvässä kunnossa, projekti ei vain valmistu ja mene tuotantoon, vaan se jättää organisaatioon myös paremman tavan tehdä seuraavan projektin. Ja näin myös se organisaation tärkein voimavara, me ihmiset, voimme paremmin. Älä siis oleta vaan selvitä, auta osaltasi rakentamaan avointa ja toisia kunnioittavaa kulttuuria ja näytä esimerkkiä. Muista kuitenkin myös dokumentoida oleelliset päätökset, jotta selustakin on turvattu. Tätä kaikkea on siirtymä projektinhallinnasta projektijohtamiseen; ei vain projektin onnistumisen, vaan myös ihmisten hyvinvoinnin vuoksi.
