Pitkittynyt COVID-19 pandemia on kuormittanut ja haastanut terveydenhuoltoa moniammatillisesti ennennäkemättömällä tavalla. Erityisesti terveydenhuollossa, etulinjassa työskentelevillä kuormitus on korostunut verrattuna muihin terveydenhuollon ammattilaisiin. (Laukkala, Tuisku, Junttila, Haravuori, Kujala, Haapa & Jylhä 2020, 2.) Etulinjan hoitotyöntekijöiden lisäksi terveydenhuollon johto- ja lähijohto ovat olleet uusien ja tuntemattomienkin haasteiden edessä. Terveydenhuoltojärjestelmä ei selviytyisi pandemiasta ilman tehokasta johtamista. (Poortaghi, Shahmari & Ghobadi 2021, 2.) Ratkaisevan tärkeää haasteellisen ajan johtamisessa on lähiesimiehille annettu tuki organisaation taholta (Gab Allah 2021). Terveydenhuollon johtajat ja lähiesimiehet ovat rooleissa, joissa työyhteisö odottaa heiltä selkeitä toimintaohjeita. Tämä luo entisestään haasteita päivittäisjohtamiseen työn jatkuvassa muutoksessa. (Dirani, Abadi, Alizadeh, Berhate, Garza, Gunasekara, Ibrahim & Majzun 2020.)
Tutkimusaineisto kerättiin yksilöhaastatteluina, käyttäen tiedonkeruumenetelmänä teemahaastattelua, huhti-toukokuussa 2022. Tutkimukseen osallistui kymmenen (n=10) lähiesimiestä. Kyseessä oli kvalitatiivinen tutkimus, joka analysointiin induktiivisella sisällönanalyysillä. Tavoitteena tutkimuksella oli saada kuvailevaa tietoa lähiesimiesten henkilöstö- ja yksikköjohtamisesta poikkeusaikana sekä millaisia ominaisuuksia poikkeustilanteiden muutosjohtaminen vaatii. Tavoitteena oli lisäksi selvittää, millaista muutosviestintä on ja miten organisaatio tukee lähiesimiestyötä muutosjohtamisessa.
Yksikön muutosjohtamistyössä korostuu substanssiosaaminen
Tutkimus osoittaa, että lähiesimiehet kokivat muutosjohtamisen olevan osa nykyajan päivittäisjohtamista. Lähijohtajan tulee tuntea johtamansa yksikön syvärakenteet eli substanssi, joka pohjautuu kokemusperäisiin tietoihin ja taitoihin yksikön toiminnasta, sillä muutoin yksikköä on mahdotonta johtaa onnistuneesti muutoksessa. Lähiesimiehet pitivät tärkeinä ominaisuuksina paineensieto- ja ennakointikykyä, joustavuutta sekä esimerkin näyttöä omassa toiminnassaan. Niin ikään kommunikaatio- ja viestintätaidot nousivat esille osana lähiesimieheltä vaadittavaa johtamiskompetenssia. Lähiesimiehellä on vahva rooli henkilöstön sitouttamisella työhön ja työolosuhteiden muutoksiin sekä työn kehittämiseen, edistäen samalla henkilöstön työhyvinvointia (Terkamo-Moisio, Leino-Kilpi, Kaakinen, Palonen, Peltonen, Vaartio-Rajalin & Häggman-Laitila 2021, 227). Jotta muutoksen johtamisessa on mahdollista onnistua, tulee lähiesimiehen itsensä sisäistää muutos, sen tarkoitus ja tavoitteet. Vasta näin voidaan edesauttaa yksikköä ja sen jäseniä onnistumaan muutoksessa. Toiminnan suunnittelu ja yksikön henkilöstön mukaanotto suunnitteluun, kuuntelu ja palkitseminen sekä säännöllinen toiminnan arviointi koettiin olevan onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä.
Erityishaasteena toiminnan jatkuvat muutokset
Pandemian ajan muutosjohtamisen haasteet näyttäytyivät moninaisina ilmiöinä. Pandemian koettiin hidastavan yksiköiden toimintaa ja johtamista. Henkilöpuutosten koettiin olevan yksi suurimmista yksittäisistä haasteista. Uuden henkilöstön tai yksikköjen välillä siirretyn henkilöstön perehdytys jäi vaille riittävää huomiota, koska henkilöstöresursseja ja aikaa ei koettu olleen riittävästi. Myös sisäiset ja ulkoiset koulutukset pandemian aikana jäivät vähäisiksi. Pandemian aikaiset ohjeistukset, niihin perehtyminen ja niistä informointi henkilöstölle ja tätä kautta muutosten toimeenpano, koetusti lisäsi lähiesimiesten työmäärää ja työn jatkuvaa priorisointia päivittäisjohtamisessa. Ajan käytön vähentyminen päivittäisjohtamisesta johti vähentyneeseen työhyvinvoinnin huomioimiseen.
Ajantasaisen tiedon hallitsemista pidettiin tärkeä jatkuvasti muuttuvassa kompleksisessa työympäristössä, vaikka informaatiotulva eri instansseista niin ulkoisista (AVI, STM, THL), kuin sisäisistäkin oli ajoittain sekavaa ja osin tulkinnanvaraistakin. Kaikkien pandemian aiheuttamien toimintamallien ei koettu istuvan samanlaisina jokaiseen yksikköön. Samoin henkilöstön altistuessa COVID-19 virukselle työ- tai vapaa-aikana, koettiin kuntien karanteenikäytännöt toisistaan poikkeaviksi, joka eriarvoisti ja vaikeutti henkilöstöjohtamista. Osa haastateltavista lähiesimiehistä koki, ettei vertaistukea ollut saatavilla vaikeina aikoina riittävästi. Organisaation johdon näkyvyyttä yksiköissä toivottiin lisää, sillä erityisesti poikkeusaikana tämän koettiin olevan merkityksellinen emotionaalisen tuen osoittaja. Organisaation HR-toiminto koettiin hitaaksi ja puutteelliseksi tiedon saannissa, jonka koettiin vaikuttavan esimiestyön toiminnan suunnittelua ja työn koordinointia heikentäen. Tämän tukitoiminnon kuormittumisen arveltiin osaltaan johtuvan meneillään olevasta sairaanhoitopiirin muutoksesta hyvinvointialueeksi.
Myönteisenä kokemuksena lisääntynyt yhteistyö
Pandemian ajan koettiin myös yhdistäneen eri yksiköitä ja lisänneen yhteistyötä eri yksikköjen välillä. Erityisesti lähiesimiehet arvostivat oman lähimmän esimiehen tukea, mutta myös kollegiaalista lähiesimiestukea pidettiin arvokkaana haasteista selviytymisen kannalta. Myös lääkäreiden ja hygieniahoitajien tukea pidettiin tärkeänä, samoin oman yksikön henkilöstö koettiin voimavarana esimiestyölle. Myönteisinä kokemuksina informaation jakamisen ja viestinnän koettiin parantuneen organisaatiossa. Lähiesimiehet pitivät tärkeinä toisten yksiköiden työn tuntemista. Tulevaisuudessa toivottiinkin eri yksiköiden työnkiertoa mahdollistettavan lisää. Tutkimuksesta nousi lähiesimiehiltä itseltään esille kehittämisajatuksena esimiestyön systemaattinen koulutus, uusien esimiesten perehdytys ja mentorointiohjelma.
