Johtamisen kipupisteet näyttävät pysyvän vuodesta toiseen varsin samanlaisina. Esimerkiksi professori Anna-Maija Lämsä (2009) nosti esiin virkaanastujaispuheessaan. työyhteisön luottamuksen puutteeseen liittyviä sudenkuoppia. Tuolloin hän nosti listalleen kuusi keskeistä asiaa, jotka olivat:
- epävarmuus
- ihmisten välisen kovan kilpailun suosiminen
- hyvin yksityiskohtainen seuranta ja arviointi
- työkuormituksen epätasaisuus
- suosikkijärjestelmä
- epäoikeudenmukainen johtajuus.
Näyttää siltä, että nämä tekijät ovat edelleen hyvin keskeisessä roolissa johtamiskeskustelussa. Johtajalla on käytännössä varsin suuri vastuu, sillä hänen toimintatapansa on keskeinen tekijä, joka saa aikaan joko luottamusta tai epäluottamusta. Lämsän mukaan eettisellä johtamisella luottamus kasvaa. Eettiseen johtamiseen kuuluvat olennaisena osana oikeudenmukaisuus, lupausten pitäminen, sanojen ja tekojen yhdenmukaisuus, avoimuus, henkilöstön osallistumismahdollisuudet ja ihmisten osaaminen ovat avaimia luottamuksen kehittämiseen. Tarvitaan kuitenkin myös sitoutumista. Sitoutumisen rooli on vahva, sillä iIman sitoutumista luottamuksen rakentamiseen työyhteisö rapautuu. Kun työyhteisössä vallitsee luottamus, se voi hyvin ja onnistuu paremmin. Luottamus saa työn sujumaan, uudet ideat tulevat esille ja se saa työyhteisön menestymään, jopa kukoistamaan. Tosin tämä havaitaan yleensä vasta silloin, kun luottamus kyseenalaistuu tai katoaa. (Lämsä 2009.) Kuulostaa helpolta ja loogiselta paperilla, käytännössä kuitenkin usein vaikeaa, ellei jopa mahdotonta toteuttaa, sillä johtaja ei toimi yksin, vaan hän on aina vuorovaikutuksessa työyhteisössä olevan ryhmädynamiikan kanssa.
Työterveyslaitoksen (2021) listauksessa hyvän johtamisen kriteerien viidessä kokonaisuudessa on yhtenä kriteerinä luottamus. Luottamus on listassa ensimmäisenä ja se on yhdistetty arvostuksen kanssa sanapariksi. Toisena yhteistyö ja verkostot, kolmantena monimuotoisuus ja yksilöllisyys, neljäntenä kokonaisuutena ovat osaaminen ja kehittyminen ja viidentenä kokonaisuutena ovat uudistuminen ja osallisuus.
Myös Gary Hamelin kyvykkyyshierarkiassa luottamus ja arvostus nousevat esiin. Hamelin kyvykkyyshierarkian kolme alinta tekijää ovat sellaisia, jotka eivät tuota kilpailuetua. Ne ovat asioita, joita jokaisella työntekijällä tulee olla. Sen sijaan kolme ylintä ovat työntekijän lahja organisaatiolle, jossa hän työskentelee. Korkeimmalla tasolla oleva intohimo syntyy, kun johtamiseen liittyvät asiat ovat kunnossa, työntekijä kokee olevansa arvostettu ja saa vapautta ja vastuuta.
Hamelin pyramidin yhtymäkohdat Maslowin tarvehierarkiaan ovat ilmeiset. Maslow’n tarvehierarkia (Maslow’s Hierarchy of Needs) on psykologinen teoria, jonka kehitti Abraham Maslow. Teoria julkaistiin vuonna 1943 Maslowin tutkimuksessa, joka oli otsikoitu A Theory of Human Motivation. Tuossa tutkimuksessa Maslow esitti väitteen, että ihmisellä on tiettyjä perustarpeita, jotka pitää ensin tyydyttää ja vasta sitten päästään korkeammalle luovuuden asteelle, jossa oli teoriassa muun muassa itsensä toteuttamisen tarve. (Maslow 1943.) Ymmärtääkseni Maslow kuitenkin huomautti myöhemmin, että tarpeet eivät käytännössä etene hierarkkisesti, vaan riippumatta alempien tarpeiden tilasta voi mikä tahansa ylempi tarvetyyppi korostua. Näyttöä tälle jälkimmäiselle ajattelulle syntyy ainakin omassa arjessani, että tiukassa tilanteessa pystyy uskomattomiin suorituksiin ja huolimatta perustarpeiden tyydyttymisestä luovuus kukoistaa joskus hieman liikaakin.
Ihminen venyy äärimmilleen usein varsin epämiellyttävissä olosuhteissa. Elämänhalu ajaa ohi turvallisuuden ja ollaan valmiita hyvinkin laittamaan kaikki peliin. Romahdus seuraa vasta sitten, kun on riittävän turvallista romahtaa.
Parahald, & Hamel (1990, 5–6) korostavat ydinosaamisen merkitystä yrityksen menestymisen näkökulma. Ydinosaaminen lisääntyy, kun sitä sovelletaan ja jaetaan. Toisaalta osaamista on kuitenkin pidettävä yllä ja suojeltava, jotta se ei rapistu ja muutu merkityksettömäksi. Osaaminen voidaan nähdä yritystä sitovaksi liimaksi, uuden liiketoiminnan kehittämisen moottoriksi.
Vertikaalisen, monikerroksellisen, ydinosaamisen rakentaminen on erilaista ja monimutkaisempaa kuin horisontaalisen osaamisen rakentaminen. Usein yrityksissä käy niin, että ne päälliköt, jotka päättävät tuotteiden valmistamisesta tai uusien tuotteiden hankkimisesta aloittavat yleensä pohdinnan siitä, millainen lopputuotteen tulisi olla, toimiiko toimitusketju tehokkaasti. Tarkastelun ulkopuolelle jää yleensä se, mitä asiakas tuotteesta hyötyy, onko asiakkaalla tarvetta kyseiselle tuotteelle. (Parahald, & Hamel 1990, 7.) Yksi käytännön suurimmista johtamishaasteista on osaamisen johtaminen. Välttämättä ei tunnisteta, millaista osaamista yrityksessä jo on ja ei kyetä ottamaan selvää, olisiko jollakulla osaajalla kiinnostusta laajentaa omaa osaamistaan uudelle alueelle. Toki kehityskeskusteluja käydään, mutta niissä ei useinkaan tapahdu juuri muuta kuin esimiehen ja alaisen yhteistä ajanhukkaa, koska toiveita ei tarkastella käytännössä mitenkään. Siksi päädytäänkin usein palkkaamaan yrityksen ulkopuolista asiantuntemusta. Yleensä se tulee kalliiksi, eritysesti mikäli yrityksen toimintakulttuuri ei tue aitoa kehittämistä ja muutosta. Asiantuntijoiden johtaminen ei ole helppoa, joskus se voi olla jopa täysin mahdotonta, ellei johtaja oivalla mistä on kyse (Mannila 2021).
Kuinka luottamusta voi sitten lisätä? Yksi ilmiö tapahtuu huomattavan usein erilaisten kehittämistilaisuuksien jälkeen. Tilaisuuksissa tuotetaan valtava määrä hyviä kehitysideoita ja ihmiset innostuvat. Kun arki koittaa, tuo valtava määrä hyviä kehitysideoita jää käyttämättä ja uudistaminen/muutos tekemättä. Mahdollisuus tutustua siihen, mikä saa työntekijän syttymään menetetään. Näppärimmät tekijät yleensä äänestävät tässä kohtaa jaloillaan ja voi ehkä hieman sarkastisesti todeta, että organisaation johto varmistaa näin, että jäävät ovat niitä, joita eivät uudistukset ja uuden oppiminen juurikaan kiinnosta. Kun saa intohimon, saa kaiken muunkin, kuten Jussila (2017) kirjoituksessaan huomauttaa. Roihun pitäminen sopivana on kokeneellekin tulentekijälle haastavaa. Ehkä tässä yhteydessä olisi hyvä kysyä, kannattaako roihua sytyttää, mikäli ei ole valmis myös vähän saamaan palovammoja? Roihu kyllä tukahtuu nopeasti, kun se ei saa sille välttämätöntä happea ja polttoainetta. (Mannila 2021a.)
Yrittäjämäiset toimijat
Nykyään yhtenä yritysmaailman muodikkaana vaatimuksena näyttää olevan itseohjautuvuus. Siihen liittyy kuitenkin huomattavan paljon vaatimuksia. Luukka (2019) listaa 10 asiaa, joiden pitää olla kunnossa, jos yrityksessä halutaan saada aikaan itseohjautuva organisaatio. Ehkä tässä yhteydessä johdon olisi hyvä kysyä itseltään käsi sydämellä, haluaako se aidosti itseohjautuvan organisaation vai onko kyse vain mainostempusta, jolla työyhteisön kriitikot vaiennetaan yhdeksi päiväksi. Luukan lista
- Luo jaettu yhteinen ymmärrys siitä, mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan
- Itseohjautuvat organisaatio on ”helpoin” rakentaa puhtaalta pöydältä
- Itseohjautuvuuden tärkein polttoaine on luottamus
- Johtajan ja esimiesten on oltava valmiita luopumaan vallasta
- Kaikki tieto kuuluu kaikille – ilman läpinäkyvyyttä ei saa hyviä päätöksiä
- Älä lähde liikkeelle liian isosti, aloita valmentamalla
- Kokeile ja pilotoi muutamia tiimejä
- Muutos vaatii konkreettisia tekoja, tekojen toistoa
- Tavoiteltu muutos on johdettava maaliin, vaikka se vaatisi koviakin tekoja
- Itseohjautuvuus kuulostaa kivalta, mutta vaatii työntekijältä paljon.
Itseohjautuvuutta voi ymmärrykseni pitää synonyyminen yrittäjämäiselle toimintatavalle. Aidosti yrittäjämäisesti toimivaa henkilöä ei yleensä haluta organsiaatioon tai jos sinne sellainen ilmestyy, hänestä halutaan pikaisesti eroon. Esimerkiksi Elina Iloranta (2018) tiivistää yrittäjämäisen työskentelytavan seuraavasti: ”Yrittäjämäinen henkilö on omatoiminen ja tavoitteellinen verkostojen mestari, joka menee pelottomasti kohti uutta, mikäli omat kiinnostuksen kohteet sinne vievät. Itsensä johtamisen ja vastuunottamisen ohella yrittäjämäisyys tarkoittaa myös vapautta kehittää omaa työtä ja työn merkityksellisyyttä.”
Kysymys kuuluu, kuinka esimerkiksi hoiva-alalla suhtaudutaan itseohjautuviin ja yrittäjämäisin työntekijöihin? Toisaalta, kuten Holmberg (2018) huomauttaa on yrittäjähenki hieno juttu, voi kuitenkin pohtia, että sitä kaipaavat helposti perustavat yrityksen. He eivät jää pienellä kuukausipalkalla rikastuttamaan työnantajansa kassaa ja kasvattamaan kohdeyrityksensä mainetta. Käytännössä on nähty, että yrittäjämäisesti toimivat ja lähtevät kohti tuntematonta ja he ovat valmiita tekemään suuriakin uhrauksia, saavuttaakseen omat tavoitteensa. Tämä tukee ajatusta, että tarpeet eivät ole hierarkkisia, kuten Maslow (1943) alun perin esitti, vaan yksilö on valmis uhraamaan turvallisuuden tunteen (esimerkiksi vakituinen työsuhde) muiden tärkeinä pitämiensä päämäärien eteen.
